psychehumanus.id

Menu
CONTACT US
Menu

Human Capital

5 Langkah Proaktif Membangun Kembali Kredibilitas Kepemimpinan

by
kredibilitas-kepemimpinan

Pemimpin yang sukses tidak hanya mengejar target; mereka berinvestasi pada orang-orangnya. Fokus utama harus dialihkan: Tim yang engaged akan mendorong inovasi, loyalitas, dan dengan sendirinya mencapai—bahkan melampaui—target. Berikut adalah kerangka kerja 5 langkah yang sistematis dan dapat ditindaklanjuti untuk membangun kembali kepercayaan tim Anda: Peka Terhadap Sinyal “Senyap” Tim Ini adalah fase diagnosis. Anda tidak bisa memperbaiki apa yang tidak Anda ukur. Langkah ini mewajibkan pemimpin untuk menjadi pengamat yang aktif. Pilihlah satu atau dua individu yang terlihat paling jelas menunjukkan tanda-tanda quiet quitting—yaitu mereka yang secara konsisten hanya melakukan pekerjaan sesuai kontrak (bare minimum). lakukan Identifikasi kepada anggota tim yang menunjukkan perilaku pasif (passive behavior) (pasif, diam, atau hanya bekerja minimal). Cari tahu apa yang membuat mereka menjauh. Jangan menyimpulkan, tapi kumpulkan data. INGAT, bahwa tujuan utama Anda adalah menggali motivasi mereka, bukan menilai kinerja mereka saat ini. Perlu disadari bahwa perilaku pasif adalah gejala, bukan penyakitnya. Anda harus mencari tahu apakah penyebabnya adalah: Kelelahan (Burnout):Beban kerja terlalu tinggi atau jam kerja tidak masuk akal. Rasa Tidak Dihargai:Kontribusi mereka sebelumnya tidak diakui (lack of recognition). Masalah Hubungan:Konflik dengan rekan kerja atau rasa terputus dari pemimpin (trust issue). KurangnyaSense of Purpose: Mereka tidak melihat dampak pekerjaan mereka terhadap tujuan besar perusahaan. Atau lainnya. Jangan menyimpulkan bahwa mereka malas. Sebaliknya, gunakan data ini sebagai titik awal untuk dialog yang mendalam. Prinsip Keberhasilan Langkah pertama ini: Gali informasi, bukan menyalahkan. Bahkan tanda-tanda kecil (sering terlambat 5 menit, hanya membalas pesan kerja dengan “OK,” menghindari interaksi non-task) adalah data penting. Keberhasilan langkah ini sangat bergantung pada cara Anda mendekati individu tersebut. Fokus pada Pengumpulan Fakta:Jadwalkan pertemuan non-formal (seperti saat minum kopi). Hindari menggunakan kata-kata seperti “mengapa kamu tidak bersemangat?” atau “kamu terlihat malas.” Sebaliknya, gunakan pertanyaan berbasis observasi, misalnya: “Saya perhatikan interaksi kamu di meeting Saya penasaran, ada hal di luar pekerjaan yang mungkin mengganggu fokusmu?” Validasi Perasaan, Bukan Perilaku:Biarkan karyawan tahu bahwa Anda peduli pada well-being  Pentingnya Data “Sinyal Senyap”:Perhatikan “data kecil” atau sinyal senyap yang sering diabaikan. Ini bukan data dari laporan bulanan, melainkan data emosional: Respon pesan yang singkat, tidak adanya inisiatif untuk menyapa. Sering menunda masuk kerja atau langsung menghilang setelah jam pulang. Diam, tidak berkontribusi, atau menghindari kontak mata saat berinteraksi. Sinyal-sinyal diatas hanya sebagai indikator krisis kepercayaan yang paling jujur. Mengabaikannya berarti membiarkan quiet quitting berkembang biak. Tingkatkan Kualitas Komunikasi Anda harus menciptakan ruang aman bagi tim untuk bersuara tanpa takut di “ceramahi”, ataupun dihukum. Ubah sesi reporting (laporan) ke sesi one-on-one mingguan. (khususnya untuk leaders). Saya menyebutnya menjadi sesi coaching dan safe space (ruang aman) untuk membangun kepercayaan. 80% sesi harus diisi oleh anggota tim, di mana Anda mendengarkan secara murni (pure listening) dan 20% sisanya adalah panduan Anda. Perubahan ini adalah yang paling kritis. Pemimpin harus menahan diri dari godaan untuk mendominasi percakapan dengan membahas target, deadline, atau memberi instruksi. Alokasikan 80% waktu agar tim yang bicara dan menentukan agenda, sehingga mereka merasa memiliki kontrol atas waktu tersebut. Mendengarkan secara utuh berarti Anda hadir sepenuhnya, menyingkirkan gadget, dan tidak menyiapkan tanggapan atau solusi di pikiran Anda saat tim berbicara. Tujuannya adalah validasi emosi mereka dan memahami sudut pandang mereka dari kacamata mereka. Ini adalah bukti nyata bahwa Anda menghargai suara mereka lebih dari sekadar hasil kerja mereka. Tanyakan pertanyaan terbuka (open-ended questions), seperti: “Apa satu hal yang membuat frustrasi dalam pekerjaan Anda minggu ini?” atau “Bagaimana saya sebagai leader bisa mempermudah pekerjaan Anda?” Dengarkan tanpa membela diri atau memberi solusi instan. Keberhasilan interaksi ini ditentukan oleh kualitas pertanyaan dan respons Anda. Gunakan Pertanyaan Pembuka Kunci: Pertanyaan terbuka (open-ended questions) “memaksa tim” untuk memberikan jawaban yang mendalam, bukan sekadar “ya” atau “baik.” Contoh Fokus Well-being: “Bagaimana perasaanmu tentang beban kerja saat ini?” Contoh Fokus Dukungan: “Apa sumber daya yang paling kamu butuhkan dari saya minggu ini, selain persetujuan?” Jauhi Reaksi Defensif: Ketika tim menyuarakan frustrasi (misalnya, mengeluh tentang proses atau tekanan), insting alami pemimpin adalah membela diri (“Saya membuat proses itu karena…”) atau memberi solusi instan (“lakukan X dan Y”). Kedua hal ini akan menutup komunikasi. Terapkan Jeda dan Klarifikasi: Setelah tim berbicara, tanggapi dengan jeda singkat dan gunakan kalimat klarifikasi empatik, seperti: “Terima kasih sudah berbagi. Saya menghargai kejujuranmu. Untuk memastikannya, apakah saya bisa bantu menguraikan faktor utama yang membuat deadline ini terasa begitu membebani?” Ini menunjukkan Anda mendengarkan dan tidak menghakimi, sehingga membuka pintu bagi kejujuran yang lebih besar. Dengan menerapkan prinsip ini, sesi one on one anda akan bertransformasi dari rutinitas administratif menjadi investasi kepercayaan yang proaktif. Bangun Rasa Memiliki Langkah ini bertujuan untuk mentransformasi mentalitas tim dari sekadar pelaksana (doer) menjadi pemilik masalah (owner). Rasa memiliki (ownership) adalah “antivirus” alami terhadap Quiet Quitting. Coba lakukan: Delegasi keputusan kritis kecil kepada tim. Contoh: alih-alih biarkan tim yang memilih tools atau metodologi untuk mengerjakan projek yang sedang di tangani dan bertanggung jawab atas pilihan tersebut. Delegasi yang efektif bukanlah sekadar memberikan tugas, tetapi memberikan kewenangan untuk mengambil keputusan. Pilihlah area yang high-impact tetapi low-risk bagi tim untuk memulai. Delegasikan ‘Bagaimana’, Bukan ‘Apa’:Sebagai leader, Anda menentukan Apa (hasil yang diinginkan), tetapi Anda mendelegasikan Bagaimana (proses pencapaiannya). Contoh Penerapan:Jika Anda memiliki proyek baru, biarkan tim memilih software manajemen proyek, merumuskan alur kerja internal, atau bahkan menentukan metrik keberhasilan minor. Dengan memberikan kewenangan ini, Anda secara resmi memberikan kedaulatan profesional kepada tim, yang meningkatkan rasa tanggung jawab mereka terhadap kegagalan maupun keberhasilan. Keberhasilan langkah ini dapat diukur dari seberapa besar tim merasa suara mereka mengubah arah proyek. Dukungan Nyata, Bukan Simbolis! Ketika tim mengajukan sebuah keputusan (misalnya, memilih cara atau strategi X), Anda harussecara terbuka mendukungnya di depan manajemen atau stakeholder  Jangan meragukan atau memaksakan perubahan setelah tim memutuskan. Ini adalah cara terkuat menunjukkan bahwa opini mereka valid di tingkat yang lebih tinggi. Transparansi dalam Strategi. Libatkan tim dalam diskusi strategi yang lebih besar di awal proyek (fase perencanaan),bukan hanya saat fase eksekusi. Tim harus memahami mengapa keputusan besar diambil, sehingga mereka dapat menyelaraskan keputusan kecil mereka sendiri. Keterlibatan di fase strategis menciptakan kepemilikan intelektual, yang jauh lebih kuat daripada kepemilikan tugas biasa. Jika keputusan yang didelegasikan menghasilkan kegagalan kecil, jangan salahkan tim. Sebaliknya, pimpin sesipost-mortem yang berfokus pada pembelajaran. Hargai Kegagalan yang Konstruktif. Ini memperkuat kepercayaan bahwa mengambil risiko, meskipun gagal, lebih baik daripada pasif (quiet quitting). Pengakuan Tepat Pengakuan adalah bahan bakar kepercayaan. Ini harus lebih dari sekadar bonus akhir tahun. Pengakuan sering disalahpahami sebagai formalitas. Padahal, pengakuan yang tepat adalah alat strategis untuk membangun trust dan memperkuat perilaku yang Anda inginkan. Pengakuan harus specific (spesifik) dan timely (tepat waktu). Berikan pujian publik yang spesifik dan segera. Hindari pujian klise seperti “Kerja bagus, Tim!” Ganti dengan: “Saya sangat menghargai insight Ridwan yang mengubah strategi X sehingga kita hemat waktu 3 jam. Itu kontribusi yang vital.” Pujian yang umum (misalnya, “Tim kita hebat”) tidak berdampak pada kepercayaan … Read more

Mengapa Pemimpin Jangan Terobsesi dengan “Leaderboard” dan Mulai Memimpin dari “Core”

by
Pemimpin

Di tengah laju dunia kerja yang makin gila, di mana setiap orang berlomba-lomba mengejar gelar “pemimpin terbaik,” ada satu rahasia yang sering terabaikan: kepemimpinan sejati tidak dimulai dari luar, melainkan dari dalam diri Anda. Apa Itu “Leaderboard” dan “Core”? Dalam konteks artikel ini, “Leaderboard” adalah metafora untuk semua metrik dan target eksternal yang sering dijadikan tolok ukur kesuksesan seorang pemimpin. Ini bisa berupa peringkat penjualan, jumlah bawahan, gelar jabatan, atau pencapaian yang hanya terlihat dari luar. Obsesi pada leaderboard mendorong kepemimpinan yang berfokus pada hasil jangka pendek dan seringkali mengabaikan kesejahteraan tim. Sebaliknya, “Core” adalah metafora untuk nilai-nilai inti, prinsip pribadi, dan esensi diri Anda sebagai seorang individu. Memimpin dari core berarti Anda mengambil keputusan dan berinteraksi dengan tim berdasarkan kejujuran, integritas, dan tujuan yang lebih dalam—bukan hanya demi mencapai angka atau peringkat di atas. Krisis Kepemimpinan Saat Ini dan Kenapa Harus Berbeda Di era di mana “burnout” menjadi epidemi, dan Gen Z ramai-ramai mengajukan resign karena merasa tidak nyaman di kantor, paradigma kepemimpinan yang lama sudah tidak relevan lagi. Kita tidak bisa lagi mengandalkan otoritas semata. Menurut studi dari Gallup (2023), hanya sekitar 32% karyawan yang merasa terlibat di tempat kerja, artinya banyak yang merasa tidak terhubung. Fenomena “Quiet Quitting”—karyawan melakukan pekerjaan sebatas yang diminta tanpa inisiatif—menunjukkan perlunya pendekatan baru dalam memimpin. Mereka mencari makna dan ingin bekerja dengan pemimpin yang autentik dan berorientasi nilai. Lead from the Core: Filosofi Kepemimpinan yang Autentik Buku Lead from the Core karya Jay Steinfeld memaparkan bahwa kepemimpinan yang efektif tidak lagi soal otoritas dari atas, tetapi tentang membangun hubungan yang berdasarkan nilai dan kejujuran. Pemimpin dari core mampu memotivasi dan menginspirasi melalui keaslian mereka. Contoh Nyata: Kepemimpinan dari Core Salah satu pemimpin yang sudah menerapkan prinsip ini adalah Satya Nadella, CEO Microsoft. Ia dikenal berorientasi pada empati, inovasi, dan pertumbuhan pribadi. Saat awal memimpin, ia tidak fokus pada angka semata. Sebaliknya, ia mendorong budaya “pertumbuhan” (growth mindset). Ia secara rutin meminta masukan dari karyawan melalui sesi tanya jawab, bahkan mengakui di depan publik bahwa ia sempat salah mengambil keputusan. Sikap kerentanan ini membangun kepercayaan dan mendorong inovasi. Contoh lainnya adalah Yvon Chouinard, pendiri Patagonia. Ia memimpin dengan nilai keberlanjutan dan keaslian yang sangat kuat. Ia menempatkan misi sosial di depan profit, bahkan pernah memasang iklan kontroversial bertuliskan “Jangan Beli Jaket Ini” di The New York Times pada Black Friday untuk mengajak konsumen berpikir kritis tentang konsumsi berlebihan. Keberhasilannya menunjukkan bahwa memimpin dari core memberi keuntungan jangka panjang karena membangun loyalitas pelanggan dan karyawan yang sangat kuat. 4 Prinsip “E” untuk Memimpin dari “Core” Steinfeld merangkum filosofi ini ke dalam empat prinsip yang ia sebut “Empat E.” Berikut panduan lengkapnya: Evolve Continuously(Berkembang Terus-menerus) Di zaman AI dan otomatisasi, satu-satunya cara agar tetap relevan adalah dengan belajar dan beradaptasi secara terus-menerus. Tips Praktis: Blokir Waktu untuk Belajar: Alokasikan 30 menit setiap hari untuk membaca artikel, menonton video tutorial, atau mendengarkan podcast yang relevan dengan bidang Anda atau tim Anda. Minta Umpan Balik Secara Teratur: Jangan menunggu ulasan kinerja tahunan. Tanyakan kepada tim Anda, “Apa yang bisa saya perbaiki dalam memimpin kalian?” Jadikan umpan balik sebagai peta jalan untuk perbaikan diri. Ikuti Tren: Jangan hanya tahu apa yang sedang tren, tapi coba pahami mengapa tren itu muncul. Misalnya, pelajari mengapa “kerja 4 hari seminggu” menjadi isu penting, dan bagaimana itu bisa memengaruhi produktivitas. Experiment Without Fear of Failure(Bereksperimen Tanpa Takut Gagal) Kegagalan adalah bagian dari proses inovasi. Pemimpin yang berani bereksperimen akan mendapatkan insight baru. Tips Praktis: Rayakan Kegagalan Kecil: Ketika sebuah eksperimen gagal, jangan mencela tim. Sebaliknya, adakan pertemuan singkat untuk membahas apa yang bisa dipelajari dari kegagalan tersebut. Terapkan Prinsip “Fail Fast”: Dorong tim untuk mencoba ide-ide baru dalam skala kecil. Jika gagal, itu tidak akan memakan banyak sumber daya, dan Anda bisa langsung beralih ke ide lain. Buat “Ruang Aman” untuk Ide Gila: Sediakan sesi brainstorming di mana tidak ada ide yang dianggap “bodoh.” Semakin aneh idenya, semakin besar kemungkinan untuk menemukan terobosan. Express Yourself(Ekspresikan Diri) Keterbukaan dan keaslian membangun kepercayaan dan koneksi emosional dalam tim. Pemimpin yang berani menunjukkan kerentanan dan berbagi pengalaman pribadi dapat menciptakan lingkungan kerja yang lebih manusiawi dan penuh empati. Tips Praktis: Bagikan Cerita Pribadi: Ceritakan pengalaman Anda saat menghadapi kesulitan dan bagaimana Anda mengatasinya. Ini membangun koneksi emosional dengan tim Anda. Tunjukkan Antusiasme Anda: Jika Anda menyukai sebuah proyek, tunjukkan itu dengan antusiasme yang tulus. Energi positif sangat menular. Jangan Takut Bertanya: Saat Anda tidak tahu, akui saja. Bertanya, “Bagaimana menurut kalian?” menunjukkan bahwa Anda menghargai pendapat tim dan tidak merasa harus tahu segalanya. Enjoy the Ride(Nikmati Perjalanan) Kepemimpinan yang berorientasi pada hasil harus diimbangi dengan menikmati proses. Mengapresiasi pencapaian kecil dan menjaga semangat selama perjalanan akan membuat tim lebih bahagia dan produktif. Tips Praktis: Rayakan Kemenangan Kecil: Jangan hanya menunggu keberhasilan besar. Rayakan setiap pencapaian, sekecil apa pun. Jadwalkan Waktu untuk Bersenang-senang: Adakan acara tim yang tidak berhubungan dengan pekerjaan. Ini bisa sesederhana makan siang bersama di luar kantor atau sesi bermain game di sore hari. Temukan Makna dalam Pekerjaan: Ajak tim Anda melihat dampak pekerjaan mereka. Contohnya, jika Anda bekerja di perusahaan perangkat lunak, tunjukkan bagaimana produk Anda mempermudah hidup pelanggan. Ini akan meningkatkan rasa bangga dan kepuasan. Mengapa Ini Strategi Bisnis yang Cerdas Perusahaan yang berakar pada nilai otentik memiliki tingkat loyalitas karyawan 40% lebih tinggi dan laba sampai 2x lipat dibandingkan pesaing. Ketika tim merasa dihargai dan terhubung secara emosional, mereka tidak hanya lebih produktif tapi juga inovatif. Mulailah dengan Menemukan Nilai Inti Anda Berhenti mengejar peringkat dan angka semata. Sebaliknya, fokuslah untuk memahami dan memimpin dari nilai-nilai inti Anda sendiri. Terapkan prinsip “Empat E” untuk menginspirasi perubahan yang otentik dan tahan lama, baik bagi Anda maupun tim. Aksi Nyata untuk Anda Refleksikan nilai-nilai apa yang benar-benar Anda pegang. Pilih satu prinsip “Empat E” untuk dipraktikkan minggu ini. Bagikan cerita dan pengalaman Anda dengan tim untuk membangun koneksi yang lebih autentik. Bagaimana Anda memimpin dari core? Atau, siapa pemimpin yang paling menginspirasi Anda dan mengapa? “Siapa pemimpin yang paling mengubah cara Anda melihat dunia kerja? Ceritakan kisahnya—kami ingin mendengar!” Bagikan cerita Anda di kolom komentar di bawah! Bagikan Recent Article All Posts Family Human Capital Leadership Learning and Development Psychology Analisis Jabatan dan Perannya bagi Organisasi September 29, 2025/No CommentsRead More Turnover Karyawan Adalah: Alasan dan Cara Tepat Menurunkan Turnover di Perusahaan September 24, 2025/No CommentsRead More … Read more

Analisis Jabatan dan Perannya bagi Organisasi

by
Analisis-jabatan-dan-perannya

Organisasi dapat didefinisikan sebagai sekumpulan individu yang saling berinteraksi untuk mencapai tujuan bersama dalam sebuah struktur atau bentuk koordinasi yang spesifik. Sebuah organisasi pada hakikatnya akan selalu mengarahkan diri untuk mencapai tujuan atau sasaran tertentu, sehingga setiap anggota organisasi juga hendaknya mampu berkontribusi atau mengambil peran dalam mencapai tujuan tersebut. Pada organisasi yang bersifat lebih formal (misalnya : perusahaan, LSM, lembaga pemerintahan, partai politik, dsb) pembagian peran atau tanggung jawab ini terwujud melalui terbentuknya divisi, departemen, seksi/section, gugus kerja, serta pembagian peran secara vertikal seperti halnya sebutan staf, supervisor, manajer, general manager, direktur, dan sebagainya. Dengan demikian, organisasi perlu menyelaraskan pembagian tugas/tanggung jawab setiap anggotanya dengan tujuan/sasaran yang ingin dicapai agar dapat mencapai tujuannya secara lebih efektif dan efisien. Proses penyelarasan antara tugas/tanggung jawab anggota organisasi dengan tujuan organisasi dapat dilakukan melalui analisis jabatan (job analysis). Proses analisis jabatan akan mengeksplorasi dan menguraikan tentang detail tugas/tanggung jawab, hubungan interaksi/koordinasi jabatan dengan jabatan lain di dalam organisasi ataupun pihak di luar organisasi, kewenangan, sasaran-sasaran kerja yang harus dicapai, serta kualifikasi yang diperlukan untuk menduduki jabatan tersebut. Proses analisis jabatan dapat melibatkan banyak pihak, mulai dari para pemangku jabatan, atasan langsung, rekan kerja, klien, maupun melibatkan ahli di bidang tersebut (subject matter expert). Dalam pelaksanaanya, perlu diperhatikan bahwa fokus/objek analisis jabatan adalah pada tugas/jabatan (task), dan bukan pada individu pemangku jabatan (person / job holder). Hasil dari proses analisis jabatan umumnya berupa dua dokumen, yaitu : dokumen uraian jabatan/pekerjaan (job description), dan dokumen spesifikasi jabatan (job specification). Analisis jabatan merupakan proses fundamental dalam manajemen sumber daya manusia. Proses dan hasil (output) analisis jabatan menjadi dasar dari mayoritas proses manajemen sumber daya manusia. Pada sisi rekrutmen & seleksi, hasil analisis jabatan menjadi dasar dalam pembuatan iklan lowongan dan aspek-aspek yang perlu dipertimbangkan dalam pelaksanaan seleksi. Pada bidang pelatihan dan pengembangan, hasil analisis jabatan menjadi peta bagi aktivitas pengembangan karyawan, baik dari sisi kemampuan teknis ataupun sikap kerja. Pada sisi remunerasi, hasil analisis jabatan menjadi faktor yang dipertimbangkan dalam evaluasi jabatan dan penentuan golongan jabatan, yang secara langsung berdampak pada besaran nilai upah pemangku jabatan. Hasil analisis jabatan juga menjadi dasar yang penting dalam penilaian kinerja, manajemen kinerja, serta manajemen karir. Mengingat pentingnya hasil analisis jabatan, maka setiap organisasi hendaknya perlu mempertimbangkan pelaksanaan analisis jabatan secara berkala sebagai bentuk monitoring dan evaluasi atas keselarasan tanggung jawab yang dilaksanakan pemangku jabatan dengan sasaran/tujuan organisasi. Di samping itu, analisis jabatan juga perlu dilakukan ketika organisasi mengalami perubahan strategi bisnis ataupun sasaran/tujuan organisasi, transformasi organisasi, perubahan proses kerja, ataupun persaingan bisnis yang menuntut adanya perubahan-perubahan dalam tanggung jawab maupun kualifikasi dan kemampuan pemangku jabatan. Dengan demikian, diharapkan setiap jabatan yang ada di dalam organisasi memiliki tanggung jawab, kewenangan, dan sasaran kerja yang relevan. Selain itu, organisasi juga akan memiliki pemangku jabatan yang memiliki kapasitas dan kemampuan diperlukan agar dapat memberikan kontribusi optimal terhadap keberlangsungan organisasi. Di sisi lain, job description dan job specification yang tidak selaras dan update dengan kondisi organisasi saat ini, berpotensi memberikan hambatan bagi organisasi dalam melaksanakan aktivitas bisnisnya. Pertama, organisasi akan menjadi kurang efektif dan efisien dalam mencapai tujuan/sasaran organisasi, baik karena tanggung jawab yang kurang relevan, ataupun pemangku jabatan yang belum memiliki kecakapan yang diperlukan. Kedua, memungkinkan terjadinya tumpang tindih (overlapping) tanggung jawab antar jabatan, sehingga menghambat kelancaran proses bisnis maupun penciptaan nilai (value creation) bagi pelanggan dan organisasi. Ketiga, karyawan berpotensi mengalami stress atau burnout karena tanggung jawab dan kewenangan yang kurang jelas ataupun mengalami kebuntuan dalam karir karena sistem manajemen karir yang belum optimal. Di samping itu, potensi munculnya rasa ketidakadilan karena sistem remunerasi yang belum didasarkan pada evaluasi jabatan yang memadai dan obyektif.   Kelima, program pengembangan dan pembelajaran karyawan menjadi kurang efektif untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi, karena tidak disusun berdasarkan kesenjangan kemampuan yang dibutuhkan untuk memenuhi tanggung jawab dan sasaran jabatan. Dengan berkembangnya teknologi dan persaingan bisnis pada saat ini, pelaksanaan analisis jabatan tidak lepas dari tantangan. Kebutuhan akan dokumen job description dan job specification yang cepat terkadang membuat tim di departemen SDM/HR tergoda mengambil jalan pintas untuk memanfaatkan akal imitasi (artificial intelligence/AI) dalam penyusunannya. Pemanfaatan AI di satu sisi akan mempercepat proses kerja analisis jabatan maupun dokumen yang diperlukan. Namun, pelaksanaan analisis jabatan yang tidak dilakukan secara komprehensif dan memperhatikan konteks, proses bisnis, dan tujuan/sasaran organisasi akan menghasilkan dokumen job description dan job specification tidak sepenuhnya selaras dengan kondisi pekerjaan ataupun aktivitas kerja pemangku jabatan. Hal ini akan membuat dokumen yang dihasilkan menjadi kurang mampu menjawab tujuang pelaksanaan analisis jabatan, yaitu tentang kontribusi jabatan secara spesifik atas tujuan organisasi, ataupun kapasitas dan kemampuan individu yang sesuai dengan kebutuhan tersebut. Selain pemanfaatan teknologi, tantangan pelaksanaan analisis jabatan datang dari pemangku jabatan selaku informan/responden. Salah satunya adalah terkait persepsi informan/responden saat dilakukannya pengumpulan data. Pada beberapa kesempatan, seringkali responden merasa bahwa diri mereka sedang dinilai oleh analis, sehingga mereka berupaya untuk “menampilkan” diri secara positif, baik dari sisi penjelasan proses kerja, maupun pencapaian-pencapaian yang dimiliki dalam pekerjaan. Bias lain yang berpotensi muncul adalah tentang sudut pandang subyektif informan/responden saat pengambilan data analisis jabatan, sehingga informasi tentang standar-standar kerja, bentuk koordinasi, maupun sasaran kerja dipandang sebatas pemahaman dan pengalaman informan/responden. Situasi ini akan berdampak pada kualitas, keluasan, dan obyektivitas informasi yang diperoleh analis, serta dapat memberikan pengaruh jangka panjang dalam melaksanakan analisis jabatan ataupun saat menyusun dokumen job description dan job specification. Bagikan Recent Article All Posts Family Human Capital Leadership Learning and Development Psychology Turnover Karyawan Adalah: Alasan dan Cara Tepat Menurunkan Turnover di Perusahaan September 24, 2025/No CommentsRead More Motivasi Kerja Karyawan: Strategi Tepat Meningkatkan Kinerja dan Produktivitas Karyawan September 24, 2025/No CommentsRead More Teori Kepemimpinan: Peta Praktis untuk Pemimpin Bisnis Modern September 23, 2025/No CommentsRead More Load More End of Content.

Motivasi Kerja Karyawan: Strategi Tepat Meningkatkan Kinerja dan Produktivitas Karyawan

by
motivasi-kerja-karyawan

Motivasi kerja karyawan adalah energi yang menggerakkan perilaku, menentukan fokus, stamina, dan kualitas eksekusi tim. Ketika motivasi kuat, laju bisnis terasa lebih ringan; sebaliknya, saat merosot, rapat jadi panjang, keputusan tersendat, dan throughput menurun. Data global pun mengingatkan kita: engagement karyawan dunia turun dari 23% (2023) menjadi 21% (2024), dan penurunan paling tajam terjadi pada manajer—turun dari 30% menjadi 27%. Ini penting, sebab keterlibatan manajer sangat memengaruhi tim yang mereka pimpin. Namun demikian, kabar baiknya: motivasi bisa dirancang. Di artikel ini, kita merangkum teori inti, contoh program yang terbukti, dan langkah implementasi yang menyatu dengan proses bisnis, HR, kepemimpinan, dan pengembangan bisnis. Mengapa Motivasi Karyawan Turun (dan Apa Artinya untuk Bisnis) Pertama, tuntutan peran manajer meningkat—mengelola tim hybrid, target efisiensi, adopsi alat digital, sampai ekspektasi real-time. Survei global terbaru menyorot penurunan tajam keterlibatan manajer, yang kemudian “menular” ke tim. Karena itu, investasi pada peran manajer—termasuk pelatihan kepemimpinan & ritme komunikasi berkualitas—bukan kemewahan, melainkan syarat kelangsungan kinerja. Kedua, banyak organisasi fokus pada angka hasil, namun lalai menata sistem yang menopang motivasi: kejelasan peran, umpan balik, tujuan yang tajam, dan iklim psikologis yang aman. Hubungan antara kepemimpinan dan budaya kerja dijabarkan di Kepemimpinan & Budaya Organisasi, termasuk bagaimana budaya yang sehat mempercepat eksekusi. Teori Inti untuk Memahami Motivasi  1) Self-Determination Theory (SDT): Autonomy, Competence, Relatedness SDT menyatakan motivasi intrinsik tumbuh saat tiga kebutuhan psikologis terpenuhi: autonomy (rasa memilih), competence (rasa mampu), dan relatedness (rasa terhubung). Program motivasi yang baik—misalnya job crafting, ownership target, dan peer recognition—biasanya menyentuh tiga kebutuhan ini. 2) Herzberg Two-Factor Theory: Hygiene ≠ Motivator Herzberg membedakan faktor kebersihan (gaji, kebijakan, kondisi kerja) yang mencegah ketidakpuasan dari faktor pemicu motivasi (pengakuan, prestasi, pertumbuhan). Artinya, menaikkan gaji atau memperbaiki fasilitas diperlukan, tetapi tidak otomatis menaikkan motivasi jangka panjang tanpa unsur motivator seperti pengembangan dan pengakuan. 3) Goal-Setting Theory (GST): Tujuan Spesifik & Menantang Riset puluhan tahun menyimpulkan: tujuan yang spesifik dan menantang meningkatkan kinerja dibanding sekadar “lakukan yang terbaik”, apalagi bila disertai umpan balik reguler. Karena itu, rapat target sebaiknya menghasilkan target yang jelas, metrik, dan owner—bukan hanya “semangat ya”. Ingin versi praktisnya? Baca Goal Setting Theory Adalah untuk konsep + contoh penerapan, lalu selaraskan dengan Perbedaan KPI dan OKR agar indikator stabil (KPI) dan pendorong perubahan (OKR) jalan beriringan.  9 Tuas Praktis Menaikkan Motivasi Kerja Karyawan Agar tidak berhenti di teori, berikut sembilan tuas yang bisa Anda eksekusi bertahap. Setiap poin disertai rujukan internal untuk memudahkan implementasi. 1) Mulai dari konteks sebelum perintah Komunikasi yang menjelaskan mengapa (bukan sekadar “apa”) meningkatkan rasa makna dan buy-in. Ini inti dari kepemimpinan yang membentuk budaya sehat—lihat Kepemimpinan & Budaya Organisasi.  2) Ubah rapat target menjadi goal review yang hidup Pegang prinsip GST: spesifik, menantang, ada feedback. Terapkan pada target mingguan/kuartalan, dan tampilkan di dashboard agar mudah dipantau (lihat Apa Itu Dashboard KPI). 3) Latih coaching conversation 15 menit di 1:1 Alihkan gaya “jawab–perintah” ke “tanya–bimbing” untuk menumbuhkan otonomi (SDT) dan ownership. Panduan praktisnya ada di Coaching: Apa Itu, Jenis, dan 6 Manfaatnya serta eBook Coaching for Corporate. 4) Perkuat EQ pemimpin lini Validasi emosi → klarifikasi fakta → sepakati langkah. Kepemimpinan ber–kecerdasan emosional membantu menjaga psychological safety dan ketekunan. (Bacaan: Kunci Kepemimpinan yang Efektif). 5) Rapikan role clarity lewat Job Description Motivasi menurun saat ekspektasi kabur. Pastikan JD memuat tujuan peran, tanggung jawab, 3–6 KPI, dan kompetensi—praktiknya di Struktur Job Description. 6) Gunakan evaluasi kinerja kolaboratif Penilaian yang transparan dan lintas fungsi mengurangi “drama”, meningkatkan rasa adil, serta memantik motivasi berprestasi. Lihat Evaluasi Kinerja Kolaboratif dan Penilaian Kinerja. 7) Basmi silent killers proses Rapat tanpa keputusan, proses berbelit, dan budaya menyalahkan diam-diam menggerus motivasi. Audit bulanan dan tindak cepat; rujuk daftar cek di 9 Silent Killers. 8) Bangun kolaborasi lintas fungsi Motivasi meningkat saat tim merasa “kita menang bareng”. Terapkan pola Kepemimpinan Kolaboratif untuk menyatukan konteks dan eksekusi. 9) Jadikan manajer sebagai multiplier, bukan bottleneck Karena keterlibatan manajer berdampak langsung pada tim, bekali mereka ritme check-in berkualitas, pelatihan kepemimpinan, dan coaching berkelanjutan. Tren global menunjukkan fokus pada penguatan manajer adalah kunci pemulihan engagement. Contoh Program “Motivasi Kerja Karyawan”  Program 30 Hari: “Recharge + Results”Tujuannya sederhana: memulihkan energi tim sekaligus menggerakkan hasil. Reset konteks & tujuan – Minggu 1 Townhall singkat yang menjawab: mengapa sekarang, apa prioritas 30 hari, bagaimana kita menang bareng. Tetapkan 1–2 OKR pendorong perubahan dan 3–5 KPI kesehatan; bedanya dirangkum di Perbedaan KPI dan OKR. Masukkan target ke JD mini setiap orang (lihat Struktur Job Description). Coaching & otonomi – Minggu 2 Setiap atasan melakukan 1:1 coaching 15 menit (autonomy & competence/SDT). Template pertanyaan ada di Coaching. Beri ruang decision rights jelas pada inisiatif prioritas (delegasi terarah). Quick wins & pengakuan – Minggu 3 Pilih 1 hambatan proses terbesar (lihat 9 Silent Killers) dan selesaikan hingga tuntas. Peer recognition: setiap tim mengapresiasi kontribusi yang selaras nilai; ini menyalakan motivator ala Herzberg (pengakuan & prestasi). Review kolaboratif & rencana 90 hari – Minggu 4 Review KPI/OKR lintas fungsi (format Evaluasi Kinerja Kolaboratif). Simpan temuan di dashboard (lihat Apa Itu Dashboard KPI) dan roll-up ke rencana 90 hari berikutnya. Bonus: butuh materi pendamping untuk sosialisasi manajer? Gunakan eBook Coaching for Corporatesebagai quick start pelatihan internal. Checklist Harian Pemimpin (Agar Motivasi Tidak Sekadar Poster) Mulai dari konteks (1 menit): “Tujuan pekerjaan ini apa, metriknya apa?” Satu pertanyaan coaching (1 menit): “Hambatan terbesar apa hari ini?” Tutup dengan kejelasan (1 menit): owner–deadline–output. Umpan balik mikro (30 detik): apresiasi perilaku yang selaras nilai. Catat insight ke dashboard/catatan tim untuk feedback loop. Disiplin kecil ini menyatu dengan prinsip GST, SDT, dan Herzberg: jelas–menantang–otonom, serta memberi ruang pengakuan dan pertumbuhan. Penutup Pada akhirnya, motivasi kerja karyawan bukan “magic” dadakan; ia tumbuh dari sistem yang konsisten: tujuan yang tajam, ruang otonomi, coaching yang tulus, pengakuan yang adil, serta proses yang bebas “penghambat diam-diam”. Karena itu, pilih tiga tuas yang paling relevan (misalnya goal review mingguan, coaching 1:1, dan audit silent killers), jalankan 30 hari, lalu ukur dampaknya. Dengan begitu, motivasi tidak hanya terasa—tetapi terbukti mengangkat kinerja. Bagikan Recent Article All Posts Family Human Capital Leadership Learning and Development Psychology Teori Kepemimpinan: Peta Praktis untuk Pemimpin Bisnis Modern … Read more

Teori Kepemimpinan: Peta Praktis untuk Pemimpin Bisnis Modern

by
teori-kepemimpinan

Teori kepemimpinan membantu kita memahami mengapa gaya tertentu efektif pada situasi tertentu, bagaimana perilaku pemimpin membentuk budaya, dan apa yang perlu dilatih agar kinerja tim naik konsisten. Mengenali peta teori kepemimpinan ini penting; namun, yang tak kalah krusial adalah cara menerjemahkannya ke praktik harian—rapat, 1:1 coaching, penetapan target, hingga evaluasi kinerja kolaboratif. Untuk konteks hubungan antara kepemimpinan dan budaya, mulai dari artikel ini: Kepemimpinan dan Budaya Organisasi. Kenapa Memahami Teori Tetap Relevan? Pertama, teori memberi kerangka keputusan saat menghadapi dilema. Kedua, teori memandu pilihan gaya supaya tidak mengandalkan intuisi semata. Terakhir, teori memperkaya bahasa bersama di organisasi—sehingga diskusi people & kinerja tidak “mengawang”. Namun demikian, teori hanya bernilai jika Anda menurunkannya menjadi perilaku, misalnya lewat Kunci Kepemimpinan yang Efektif dan Evaluasi Kinerja Kolaboratif. Peta Besar Teori Kepemimpinan Agar mudah dicerna, berikut peta ringkas yang sering dipakai praktisi. Kita akan bandingkan fokus utama, kapan efektif, dan bagaimana mempraktikkannya. 1) Trait & Great Man Theories Fokus: sifat/karakter bawaan pemimpin (mis. keberanian, karisma).Kapan efektif: memahami perbedaan individual sebagai modal awal.Praktik cepat: gunakan asesmen psikologi (kepribadian/EQ) untuk self-awareness dan penempatan. Rujuk Asesmen Psikologi Adalah dan Peran Assessment Center. Secara konseptual, kumpulan teori besar ini mengelompokkan pendekatan sifat, perilaku, kontinjensi/situasional, transaksional, dan transformasional. 2) Behavioral Theories Fokus: perilaku dapat dipelajari (orientasi tugas vs. orang).Kapan efektif: mengubah kebiasaan rapat, umpan balik, follow-up.Praktik cepat: checklist rapat (owner–deadline–output) dan cadence mingguan. Kaitkan dengan 9 Silent Killers agar perilaku buruk tak dibiarkan. 3) Contingency & Path-Goal Fokus: efektivitas bergantung pada “kecocokan” gaya–situasi–tugas; pemimpin memfasilitasi jalur menuju tujuan (arah, dukungan, partisipasi).Kapan efektif: tugas kompleks/lintas fungsi, perubahan cepat.Praktik cepat: sebelum eksekusi, jelaskan konteks → peran → sumber daya; di tengah jalan, hilangkan hambatan. (Lanjutkan di Kepemimpinan Kolaboratif.) Ringkasan akademik tentang variasi teori kepemimpinan dapat ditemukan pada ensiklopedia manajemen dan referensi ilmiah. 4) Situational (Hersey–Blanchard) Fokus: sesuaikan gaya (mengajar–membimbing–mendukung–mendelegasi) dengan tingkat kesiapan/kematangan bawahan.Kapan efektif: saat tim campuran (junior–senior) dan target berubah.Praktik cepat: untuk junior, detailkan SOP & coaching micro-skills; untuk senior, beri ruang otonomi dan target menantang. Ikat dengan one-on-one coaching (lihat Coaching: Apa Itu, Jenis, dan 6 Manfaatnya). 5) Transactional Fokus: kejelasan peran, KPI, imbalan–sanksi; efektif untuk stabilitas & kepastian.Kapan efektif: operasi rutin, kepatuhan regulasi, SLA jelas.Praktik cepat: perjelas JD-KPI-kompetensi (lihat Struktur Job Description) dan selaraskan dengan Goal Setting Theory agar target spesifik & menantang. 6) Transformational Fokus: visi, makna, dan perubahan identitas organisasi; membangkitkan motivasi–inspirasi.Kapan efektif: saat transformasi model bisnis/strategi.Praktik cepat: definisikan north star, narasikan “mengapa sekarang”, dan ciptakan quick wins agar moral naik. Panduan riset & praktiknya banyak dibahas di HBR (misalnya aksi nyata yang umum diambil pemimpin transformasional). 7) Servant Leadership Fokus: “melayani dahulu”—menumbuhkan orang & komunitas; etika pelayanan di depan kekuasaan.Kapan efektif: organisasi berbasis kepercayaan/layanan, pekerjaan berintensitas kolaborasi tinggi.Praktik cepat: latih listening–empathy–stewardship dalam 1:1. Sumber primer konsep ini berasal dari Robert K. Greenleaf. Catatan kerangka: Beragam teori di atas tidak saling meniadakan; Anda justru akan sering menggabungkannya—misalnya transactional untuk kejelasan peran, lalu transformational/servant untuk makna & pemberdayaan. Dari Teori ke Praktik: “Menerapkan” ke Operasi Harian Agar tidak berhenti di definisi, berikut 7 langkah implementasi yang merajut teori dengan toolkit praktis. Setiap langkah disertai bahan bacaan di Psyche Humanus (internal linking) supaya tim Anda bisa langsung eksekusi. 1) Mulai dari Budaya dan Konteks Sebelum memilih gaya, tegaskan budaya & nilai yang ingin dibangun (transparansi, disiplin eksekusi, kolaborasi). Kerangka ini dijelaskan di Kepemimpinan dan Budaya Organisasi. Kemudian, lakukan context-setting dalam rapat mingguan agar semua paham “mengapa–apa–bagaimana”. 2) Pilih Gaya Sesuai Situasi (Situational/Contingency) Petakan kesiapan anggota tim; untuk junior gunakan teaching/mentoring, untuk senior gunakan delegating. Untuk lintas fungsi yang kompleks, adopsi Kepemimpinan Kolaboratif agar koordinasi antar-unit mulus. 3) Bangun Sistem Target yang Jelas (Transactional + Goal Setting) Konversi strategi menjadi target spesifik dan menantang (OKR/KPI), dan pastikan visible bagi semua. Prinsip rinci goal-setting ada di Goal Setting Theory. Jangan lupa turunkan ke JD–KPI di Struktur Job Description. 4) Latih Coaching Mindset (Servant/Transformational Behavior) Alihkan gaya “jawab–perintah” ke “tanya–bimbing”. Mulai dari 3 pertanyaan 1:1: Tujuan minggu ini? Hambatan paling mengganggu? Opsi solusi yang kamu lihat? Baca Coaching: Apa Itu, Jenis, dan 6 Manfaatnya dan panduan praktik di Mengubah Pola Pikir: Dari Atasan Jadi Pemimpin Sejati. Transformasi perilaku ini sejalan dengan pola yang sering diobservasi pada pemimpin transformasional. 5) Kelola Emosi & Iklim Psikologis (Emotional Intelligence) Kinerja jangka panjang bertumpu pada EQ: kesadaran diri, pengaturan diri, empati, keterampilan sosial. Terapkan language of impact saat memberi umpan balik: “Saya melihat…, dampaknya…, yang kita butuhkan…”. Dalami di Kecerdasan Emosional dan how-to harian di Cara Mengendalikan Emosi. 6) Cegah “Silent Killers” Sistemik Rapat tanpa keputusan, proses berbelit, budaya menyalahkan—semuanya menggerogoti organisasi pelan-pelan. Lakukan audit bulanan dan retrospective lintas fungsi; gunakan daftar cek di 9 Silent Killers. Untuk menjaga akuntabilitas lintas-unit, terapkan Evaluasi Kinerja Kolaboratif. 7) Validasi & Kembangkan Talenta (Trait/Behavior in Practice) Gunakan alat asesmen untuk memetakan potensi—kepribadian, kognitif, dan EQ—agar penempatan & development planakurat. Lihat Asesmen Psikologi Adalah dan Peran Assessment Center. Selanjutnya, ikat pembelajaran ke program coaching/learning internal (lihat juga eBook Coaching for Corporate). Contoh Pemetaan Teori → Aksi (Studi Kasus) Konteks: Perusahaan sedang pivot produk B2B ke B2C; tim campuran (banyak junior), tenggat agresif. Transformational: rumuskan purpose & north star untuk menyatukan energi tim. Ceritakan narasi “kenapa sekarang” dan target 90 hari. (Lihat praktik umum yang dibahas di HBR). Situational: onboarding intensif untuk junior (teach/mentor), delegasi untuk senior (ownership fitur). Daily standup fokus hambatan (path-goal: pemimpin menghapus rintangan). Transactional + Goal Setting: tetapkan KPI mingguan per fungsi dan review Jumat. Gunakan Goal Setting Theory sebagai guardrail kualitas target. Servant + Coaching Mindset: 1:1 singkat dua kali seminggu; pemimpin mendengar aktif, menguatkan kepercayaan diri tim, dan menyalurkan sumber daya. Referensi konsep: Greenleaf Center. EQ & Budaya: rawat iklim psikologis; gunakan Kecerdasan Emosional sebagai bahasa bersama saat memberi umpan balik. Anti–Silent Killers: tiap pekan, catat tiga hambatan proses; singkirkan yang paling berdampak (lihat 9 Silent Killers). Hasilnya? Bahkan bila transformasi tak mudah, organisasi punya ritme kerja yang menjaga fokus, menurunkan friksi, dan menaikkan throughput tim. Selain itu, pelajaran Kotter dkk. mengingatkan bahwa banyak upaya perubahan gagal karena meremehkan cakupan pekerjaan perubahan; maka, disiplin eksekusi wajib. Penutup Pada akhirnya, teori kepemimpinan adalah peta—bukan jalan … Read more

Kepemimpinan Adalah Kunci Retensi & Pertumbuhan Bisnis

by
kepemimpinan-adalah

Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi, mengarahkan, dan menggerakkan orang lain menuju tujuan bersama, tanpa mematikan inisiatif mereka. Sebagai pondasi, banyak praktisi melihat bahwa kepemimpinan membentuk budaya dan ritme kerja tim. Jika budaya sehat, strategi cenderung berumur panjang; bila budaya rapuh, strategi kerap tumbang sebelum sempat berbuah. Untuk gambaran menyeluruh tentang kaitan kepemimpinan dan budaya organisasi, Anda bisa membaca artikel ini: Kepemimpinan dan Budaya Organisasi. Mengapa “Kepemimpinan Adalah” Topik Kritis untuk Bisnis dan HR? Pertama, karena dampaknya lintas fungsi. HR bukan lagi perpanjangan administratif; ia adalah mitra strategis yang membantu CEO, pimpinan unit, dan para manajer membangun mesin talenta yang padu. Pemahaman ini dijelaskan gamblang di Peran HR sebagai Mitra Strategis dalam Bisnis. Kedua, karena lanskap kerja kian kompleks. Tim jarak jauh, perubahan pasar cepat, dan kolaborasi lintas disiplin membuat gaya memerintah satu arah tak lagi cukup. Sebaliknya, kepemimpinan kolaboratif—yang menekankan komunikasi terbuka dan pemberdayaan—menjadi relevan. Anda bisa mendalami pendekatan ini di Kepemimpinan Kolaboratif: Memaksimalkan Kekuatan Tim. Ketiga, karena kepemimpinan bukan soal posisi, melainkan hasil yang konsisten: tim yang lebih mandiri, keputusan yang lebih cepat, dan eksekusi yang lebih rapi. Kerangka intinya dirangkum di Kunci Kepemimpinan yang Efektif dalam Organisasi Modern. “Kepemimpinan Adalah” Tentang Perilaku, Bukan Jabatan Sering kali kita mengira pemimpin hebat itu lahir dari jabatan. Padahal, perilaku sehari-hari—cara bertanya, memberi umpan balik, menatalaku rapat, hingga cara mengambil keputusan—lebih menentukan. Perspektif ini selaras dengan Attribution Leadership, yaitu gaya yang peka terhadap “penyebab” di balik perilaku dan hasil. Ketika pemimpin dan anggota tim menginterpretasikan sebab secara lebih akurat, mereka membuat keputusan yang lebih adil dan efektif. Baca penjelasan konsepnya di Apa Itu Attribution Leadership? Lebih jauh, pemimpin juga perlu kecerdasan emosional: sadar emosi diri, mampu mengaturnya, empatik, serta piawai membangun relasi. Tanpa itu, strategi secanggih apa pun sulit mendarat di lapangan. Rangkuman komponen-komponennya dapat Anda lihat di Kecerdasan Emosional: Peran Emosi dalam Kepemimpinan. Gaya dan Prinsip: Dari Visi hingga Disiplin Eksekusi Secara praktis, gaya kepemimpinan yang efektif bukan sekadar “karisma” atau “ketegasan”, melainkan keseimbangan antara visi jangka panjang dan disiplin eksekusi harian. Pemimpin yang “berpikir jauh ke depan” mampu menghubungkan target mingguan hingga strategi tahunan, sekaligus menjaga moral tim tetap stabil. Untuk inspirasi pola pikirnya, Anda bisa membaca Menjadi Pemimpin yang Berpikir Jauh ke Depan. Namun demikian, ada pula “silent killers”—jebakan pelan namun mematikan—yang menghantui organisasi: dari budaya saling menyalahkan hingga rapat tanpa keputusan. Mengidentifikasi jebakan ini sedini mungkin akan menghemat biaya kegagalan. Bahan refleksi yang menarik tersedia di 9 Silent Killers: Jebakan Kepemimpinan yang Diam-Diam Menggerogoti Perusahaan Alat Latih: Coaching, Sasaran yang Jelas, dan Ilmu Perilaku Agar tidak berhenti di wacana, pemimpin membutuhkan alat latih yang membumikan perubahan perilaku: Coaching – Proses tanya-jawab terstruktur untuk membuka potensi, bukan mendikte solusi. Coaching membantu pemimpin memantik ownership dan kemandirian tim. Fondasi dan manfaatnya bisa Anda mulai dari Coaching: Apa Itu, Jenis, dan 6 Manfaatnya. Jika Anda ingin kerangka implementasi di tempat kerja, cek juga panduan praktis di eBook Coaching for Corporate. Goal Setting – Tujuan yang spesifik, menantang, dan jelas meningkatkan fokus serta motivasi. Ini bukan sekadar “to-do list”, melainkan instrumen manajemen energi tim. Ringkasan konsep dan manfaatnya ada di Goal Setting Theory Adalah Self-Perception Theory – Perilaku membentuk keyakinan diri. Ketika pemimpin mendorong tim melakukan tindakan kecil bernilai, identitas “kita ini tim yang tuntas” pelan-pelan terbentuk. Uraian aplikatifnya dibahas di Self-Perception Theory Adalah Latihan Jam Terbang – Kepemimpinan adalah keterampilan; artinya bisa dilatih. Konsistensi praktik akan membangun kepekaan mengambil keputusan, membaca situasi, dan menyeimbangkan orang–target. Untuk perspektif pengembangan skill bertahap, Anda bisa menengok 1000 Hour Rule: Apa Itu dan Dampaknya Dengan kombinasi alat-alat di atas, pemimpin dapat menyehatkan pola interaksi, menguatkan fokus eksekusi, sekaligus memperhalus intuisi kepemimpinan mereka. Dampak Bisnis: Rekrutmen Lebih Cermat, Karier Lebih Jelas Lalu, apa dampak konkritnya bagi pengembangan bisnis? Pertama, pemimpin yang tahu “siapa yang dibutuhkan, kapan, dan untuk apa” akan lebih tepat dalam rekrutmen—bahkan saat belum ada divisi HR. Untuk pemilik bisnis, tiga panduan berikut berguna sebagai langkah awal: Business Owner Tanpa HR, Cara Efektif Rekrut Karyawan Cara Seleksi Karyawan Tanpa HR untuk Pemilik Bisnis Pemula Strategi Rekrutmen bagi Business Owner Pemula Tanpa HR Kedua, kepemimpinan yang sehat juga menuntun pada pengembangan karier yang lebih terstruktur—jelas jalurnya, terukur indikatornya, dan adil implementasinya. Hal ini berdampak langsung pada retensi dan performa. Panduan praktisnya bisa Anda baca di Cara Menyusun Pengembangan Karir yang Efektif Kerangka Praktis: 5 Kebiasaan Harian Pemimpin yang “Narik” Tim Agar kepemimpinan tidak berhenti sebagai definisi, berikut lima kebiasaan yang bisa Anda terapkan mulai minggu ini: Mulai dari konteks, baru konten. Saat memberi arahan, jelaskan “mengapa” sebelum “apa” dan “bagaimana”. Ini mencegah miskomunikasi, terutama pada tim lintas fungsi. (Terkait: Kepemimpinan dan Budaya Organisasi). Latih bertanya sebelum menyimpulkan. Gunakan pendekatan coaching 10–15 menit di awal 1:1: “Apa tujuanmu minggu ini? Hambatan terbesar? Opsi yang kamu lihat?” (Lihat: Coaching: Apa Itu, Jenis, dan 6 Manfaatnya). Set target mingguan yang jelas. Satu–dua prioritas per orang, metrik sederhana, dan tinjauan Jumat siang. (Rujuk: Goal Setting Theory Adalah). Rawat suasana emosional tim. Validasi emosi, tegas pada perilaku. Gunakan bahasa “Saya melihat…, dampaknya…, yang kita butuhkan…”. (Pelajari: Kecerdasan Emosional). Audit hambatan sistemik setiap bulan. Singkirkan “silent killers” seperti rapat tanpa keputusan, proses yang rumit, atau budaya menyalahkan. (Baca: 9 Silent Killers). Dengan membiasakan lima hal di atas, Anda akan merasakan efek compound: kolaborasi lebih lancar, throughput naik, dan moral tim tetap waras meskipun target menantang. Penutup Pada akhirnya, kepemimpinan adalah seni menyeimbangkan visi dan manusia, target dan ritme, standar dan empati. Ini bukan bakat bawaan segelintir orang; ini keterampilan yang tumbuh melalui latihan sadar, umpan balik yang jujur, dan sistem kerja yang sehat. Maka, mulai minggu ini, pilih satu kebiasaan untuk ditingkatkan—entah coaching 1:1 singkat, audit “silent killers”, atau penajaman tujuan mingguan. Lalu, evaluasi dampaknya dalam 30 hari. Dengan cara itu, Anda tidak sekadar “memimpin”; Anda membangun sistem yang melahirkan pemimpin berikutnya. Bagikan Recent Article All Posts Family Human Capital Leadership Learning and Development Psychology Kepemimpinan Adalah Kunci Retensi & Pertumbuhan Bisnis September 23, 2025/No CommentsRead More Skenario dan Strategi Perusahaan Jika Upah Minimum 2026 Naik August 30, 2025/No CommentsRead More Tuntutan Demo Buruh 28 Agustus dan Dampaknya pada Bisnis August … Read more

Tuntutan Demo Buruh 28 Agustus dan Dampaknya pada Bisnis

by
tuntutan-demo-buruh

Pada 28–29 Agustus 2025, gelombang aksi buruh berlangsung serentak di berbagai kota dengan pusat massa di sekitar Gedung DPR/MPR Jakarta. Inti pesannya tegas: kenaikan upah minimum 2026 sekitar 8,5–10,5%, hapus outsourcing dan tolak upah murah (HOSTUM), hentikan PHK (bahkan dorongan Satgas PHK), serta reformasi pajak perburuhan termasuk usulan PTKP Rp7,5 juta/bulan dan penghapusan pajak atas pesangon/THR/JHT. Di saat yang sama, pemerintah merespons bahwa penetapan upah tetap mengikuti mekanisme yang berlaku, sehingga proses tripartit dan formula resmi masih akan menjadi rujukan.  Selain tuntutan substantif, aksi ini juga menimbulkan dampak keselamatan dan reputasi karena adanya insiden fatal di sekitar DPR yang menyedot perhatian publik. Maka, bagi perusahaan, isu ini bukan semata kebijakan upah, tetapi juga manajemen risiko operasional, komunikasi, dan hubungan industrial. Apa saja tuntutan utama buruh? Pertama, kenaikan upah minimum 2026 di kisaran 8,5–10,5% (disertai dorongan kenaikan upah sektoral). Narasi ini konsisten di berbagai pernyataan serikat dan pemberitaan arus utama. Kedua, hapus outsourcing & tolak upah murah, diartikulasikan sebagai gerakan HOSTUM yang mengawal isu hubungan kerja dan struktur upah lebih layak. Ketiga, setop PHK dan pembentukan Satgas PHK untuk pengawasan praktik pemutusan hubungan kerja. Keempat, reformasi pajak perburuhan: usulan PTKP Rp7,5 juta/bulan, penghapusan pajak pesangon, THR, JHT, dan penghapusan diskriminasi pajak terhadap perempuan menikah. Kelima, dorongan pembenahan regulasi ketenagakerjaan (termasuk peninjauan PP 35/2021) dalam kacamata perlindungan yang lebih kuat. Di sisi pemerintah, Menaker menegaskan bahwa penetapan upah minimum tetap melalui mekanisme/formula yang berlaku; dengan kata lain, negosiasi politik dan forum formal akan berjalan paralel. Mengapa ini penting bagi bisnis? Pertama, karena biaya tenaga kerja berpeluang berubah mulai 2026. Kedua, karena iklim hubungan industrial akan menjadi sorotan hingga siklus penetapan UMP/UMK selesai. Ketiga, karena narasi publik (upah, outsourcing, pajak, PHK) menyentuh reputasi Anda sebagai pemberi kerja. Akibatnya, Human Capital (HC) perlu menyiapkan skenario keuangan, rencana keterlibatan pekerja, dan protokol komunikasi, bukan menunggu keputusan formal semata. Dampak potensial pada bisnis (dan cara mengantisipasinya) 1) Kenaikan biaya tenaga kerja & kompresi struktur gaji Jika skenario 8,5–10,5% diadopsi sebagian daerah, payroll cost akan terdorong naik. Selain itu, kompresi antar-gradebisa terjadi (entry-level mendekati mid-level). Karena itu, simulasikan 3 skenario (+5%, +8,5%, +10,5%), petakan grade yang berisiko kompresi, dan siapkan mitigasi tunable (mis. lump-sum adjustment untuk titik kritikal). Untuk membantu pemetaan dan komunikasi internal, rujuk panduan kami: HR Analytics, Penilaian Kinerja, dan Evaluasi Kinerja Kolaboratif. 2) Review kontrak & model kemitraan kerja Dorongan hapus outsourcing mengindikasikan sensitivitas pada bentuk hubungan kerja. Selanjutnya, lakukan audit vendor (SLA, kepatuhan, K3), pastikan kontrak memenuhi regulasi, dan siapkan rencana alih kelola jika diperlukan. Komunikasi non-konfrontatif dengan serikat/komite pekerja akan menekan friksi. Agar struktur peran dan ekspektasi jelas, perkuat Job Description dan Person–Job Fit. 3) Hubungan industrial & kesinambungan operasional Aksi massa berpotensi mengganggu mobilitas dan akses lokasi bisnis. Karena itu, susun Business Continuity Planringan: fleksibilitas remote/flex schedule untuk area aksi, koordinasi keamanan gedung, dan jalur komunikasi darurat. Insiden keselamatan dalam demo kali ini memperkuat urgensi briefing keamanan dan pengaturan perjalanan karyawan. Kiat komunikasi manajer dan budaya tim tersedia di: Budaya Organisasi, Kepemimpinan, dan Human Capital adalah. 4) Pajak & daya beli karyawan Usulan PTKP Rp7,5 juta/bulan mendorong diskusi daya beli dan take-home pay. Walau kebijakan final menunggu proses fiskal, HR & Finance bisa menghitung sensitivitas THP karyawan di berbagai skenario; ini berguna untuk komunikasi internal saat budgeting.Untuk menekan tensi jangka pendek tanpa menunggu kebijakan, pertimbangkan benefit non-tunai (kesehatan, transport), diselaraskan dengan Strategi Rekrutmen dan Learning & Development. 5) Reputasi dan komunikasi eksternal Narasi media tentang “HOSTUM” dan isu keselamatan dapat melekat pada citra pemberi kerja. Karenanya, tone komunikasi harus: faktual, empatik, dan non-politis. Selain itu, tetapkan guardrail media sosial untuk karyawan agar tidak terjadi eskalasi yang merugikan merek.Lihat juga panduan perilaku kepemimpinan: Kepemimpinan Kolaboratif dan penguatan perilaku tim melalui Coaching. Langkah praktis Human Capital Regulatory & risk watch (mingguan). Ringkas perkembangan upah minimum 2026, isu outsourcing, dan pajak perburuhan; informasikan ke ExCo dalam 1 halaman. Scenario-based pay planning. Bangun workbook sederhana untuk simulasi upah (3 skenario), dampak pada struktur gaji dan kompresi grade. Sambungkan dengan Penilaian Kinerja agar kenaikan tetap merit-based. Industrial relations playbook. Peta serikat/komunitas pekerja lokal, rancang jalur dialog pra–pasca aksi, dan siapkan FAQ manajer (izin, absensi, keselamatan). Business continuity micro-kit. Tetapkan flex schedule, daftar rute aman, dan kanal darurat; gunakan checklistkehadiran harian. Pulse survey singkat. Tanyakan 3–5 soal seputar daya beli, beban kerja, shift, lalu materialkan quick wins (mis. meal/transport stipend temporer). Kompetensi & L&D. Ketika tekanan operasi naik, microlearning dan coaching sangat membantu menjaga kualitas eksekusi. Lihat Learning & Development dan Coaching. Perapihan peran dan KPI. Pastikan Job Description menaut ke KPI yang jelas; kemudian review target agar realistis mengingat gangguan operasional. Data & dashboard. Monitor absensi, lembur, dan produktivitas untuk basis keputusan yang objektif, cek HR Analytics. Budaya & kepemimpinan. Dorong ritual tim (standup 10 menit, retro pekanan) agar koordinasi tidak patah selama periode aksi. Rujuk: Budaya Organisasi, Kepemimpinan. Pengelolaan PHK. Jika tekanan bisnis terjadi, utamakan redeployment/reskilling sebelum opsi PHK; dokumentasikan kriteria objektif. Pada Akhirnya, Demo buruh 28 Agustus 2025 adalah sinyal awal atas dinamika upah, hubungan kerja, pajak, dan PHK yang akan mewarnai pengambilan keputusan bisnis hingga penetapan upah 2026. Oleh sebab itu, jangan menunggu: sambil memantau kebijakan, siapkan skenario gaji, audit kontrak & IR, perkuat komunikasi keselamatan, dan aktifkan data HR untuk meredam risiko serta menjaga kepercayaan karyawan. Dengan pendekatan terukur, empatik, dan kolaboratif, perusahaan bukan hanya patuh, tetapi juga tangguh menghadapi perubahan. Bagikan Recent Article All Posts Family Human Capital Leadership Learning and Development Psychology Tuntutan Demo Buruh 28 Agustus dan Dampaknya pada Bisnis August 30, 2025/No CommentsRead More Perhitungan Lembur Karyawan 2025: Rumus, Contoh, dan Kepatuhan UU Cipta Kerja August 29, 2025/No CommentsRead More Perbedaan PKWT dan PKWTT: Pilih yang Tepat untuk Bisnis Anda August 29, 2025/No CommentsRead More Load More End of Content.

Perhitungan Lembur Karyawan 2025: Rumus, Contoh, dan Kepatuhan UU Cipta Kerja

by
perhitungan-lembur-karyawan-2025

Bagi pemilik bisnis, HR, dan pimpinan perusahaan, memahami cara menghitung upah lembur secara resmi itu krusial. Selain menjaga keadilan bagi karyawan, kepatuhan pada regulasi menghindarkan perusahaan dari risiko denda dan pidana. Per 28 Agustus 2025 (Asia/Jakarta), ketentuan lembur yang berlaku tetap bersumber dari PP No. 35/2021(turunan UU Cipta Kerja) dan tidak ada perubahan rumus dasar perhitungan upah lembur. 1) Batas lembur & syarat administratif Batas maksimum lembur adalah 4 jam per hari dan 18 jam per minggu, di luar lembur pada hari istirahat mingguan/hari libur resmi. Selain itu, lembur harus atas persetujuan pekerja dan ada perintah tertulis/pendataan pelaksanaan lembur. Ketentuan ini berasal dari PP 35/2021 serta perubahan pada UU Ketenagakerjaan oleh UU Cipta Kerja.  Best practice: gunakan SPL (Surat Perintah Lembur) dan daftar pelaksanaan lembur agar setiap jam lembur terdokumentasi rapi dan siap diaudit. 2) Rumus dasar upah lembur (fondasi 1/173) Langkah pertama, tentukan Upah Sejam: Upah sejam = 1/173 × Upah bulanan “Upah bulanan” di sini mengacu pada komponen upah ketenagakerjaan. Jika komponen upah terdiri dari upah pokok + tunjangan tetap → pakai 100% upah. Jika komponen upah terdiri dari pokok + tunjangan tetap + tunjangan tidak tetap dan (pokok+tetap) < 75% total upah → dasar lembur = 75% total upah. Ketentuan ini ada di Pasal 32 PP 35/2021. Catatan implementasi: banyak HRIS/payroll modern juga menjelaskan asal-usul angka 173 sebagai rata-rata jam kerja bulanan untuk sistem 40 jam/minggu. 3) Tarif resmi upah lembur (hari kerja vs hari libur) a) Lembur pada hari kerja biasa Jam ke-1: 1,5 × upah sejam Jam ke-2 dan seterusnya: 2 × upah sejamDasar: Pasal 31 ayat (1) PP 35/2021. b) Lembur pada hari istirahat mingguan/hari libur resmi – skema 6 hari kerja/40 jam Jam 1–7: 2 × upah sejam Jam 8: 3 × upah sejam Jam 9–11: 4 × upah sejamJika libur resmi jatuh pada hari kerja terpendek (misal Sabtu pada skema 6 hari): Jam 1–5: 2 × upah sejam Jam 6: 3 × upah sejam Jam 7–9: 4 × upah sejam. c) Lembur pada hari istirahat mingguan/hari libur resmi – skema 5 hari kerja/40 jam Jam 1–8: 2 × upah sejam Jam 9: 3 × upah sejam Jam 10–12: 4 × upah sejam. 4) Hak karyawan saat lembur (istirahat & 1.400 kkal) Selain upah lembur, perusahaan wajib: memberi kesempatan istirahat cukup; memberikan makanan & minuman minimal 1.400 kkal jika lembur ≥ 4 jam, dan tidak boleh diganti uang. Ini tertulis jelas di Pasal 29 PP 35/2021. 5) Dua contoh perhitungan yang sering dipakai Contoh 1 – Lembur hari kerja (3 jam) Komposisi upah bulanan: Gaji pokok Rp5.000.000 + tunjangan tetap Rp1.000.000 → Upah = Rp6.000.000 Upah sejam = 1/173 × 6.000.000 ≈ Rp34.682 Tarif lembur: Jam 1 = 1,5 × 34.682 = Rp52.023 Jam 2 = 2 × 34.682 = Rp69.364 Jam 3 = 2 × 34.682 = Rp69.364 Total lembur ≈ Rp190.751 (pembulatan rupiah diperkenankan sesuai kebijakan payroll).Rumus dan tarif merujuk Pasal 32 serta Pasal 31 ayat (1) PP 35/2021. Contoh 2 – Lembur hari libur pada skema 5 hari kerja (10 jam) Upah bulanan: Rp8.000.000 → Upah sejam ≈ 8.000.000/173 ≈ Rp46.243 Tarif lembur (5 hari kerja): Jam 1–8 = 8 × (2 × 46.243) = Rp739.888 Jam 9 = 1 × (3 × 46.243) = Rp138.729 Jam 10 = 1 × (4 × 46.243) = Rp184.972 Total lembur ≈ Rp1.063.589.Tarif sesuai skema libur resmi/istirahat mingguan untuk 5 hari kerja. 6) Sanksi bila perusahaan abai Pertama, tidak membayar upah lembur termasuk pelanggaran. UU Ketenagakerjaan (sebagaimana diubah melalui UU Cipta Kerja/UU 6/2023) memuat ancaman pidana kurungan 1–12 bulan dan/atau denda Rp10–100 juta terhadap pelanggaran terkait kewajiban pembayaran lembur. Selain itu ada sanksi administratif (teguran, pembatasan/penghentian aktivitas usaha, hingga pembekuan) untuk pelanggaran ketentuan dalam PP 35/2021. Kedua, memerintahkan lembur tanpa persetujuan dan melebihi 4 jam/hari atau 18 jam/minggu juga berisiko sanksi. Pastikan persetujuan pekerja terdokumentasi. 7) Checklist implementasi (praktik terbaik HR) Agar kebijakan lembur adil, efisien, dan patuh hukum, lakukan ini secara berurutan: Tautkan lembur ke Job Description & beban kerja (agar lembur bukan “default”). Cek panduan cara membuat job description. Tetapkan KPI & evaluasi kinerja supaya lembur berdampak pada output, bukan jam semata: penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, evaluasi kinerja kolaboratif. Kelola kapasitas tim dengan HR Analytics agar overload terdeteksi dini: HR Analytics. Perkuat budaya & kepemimpinan untuk mencegah lembur kronis: budaya organisasi, kepemimpinan, human capital. Bangun pipeline talenta jika lembur bersifat struktural: teknik rekrutmen berbasis data, HRBP, learning & development. Dengan demikian, kebijakan lembur Anda tidak berdiri sendiri, melainkan terintegrasi dengan manajemen kinerja, budaya, rekrutmen, dan pengembangan—membuatnya lebih berkelanjutan. Ringkasan: Batas maksimum: 4 jam/hari & 18 jam/minggu (di luar libur/istirahat). Wajib persetujuan pekerja. Rumus dasar: Upah sejam = 1/173 × Upah bulanan; gunakan 100% upah (pokok+tetap) atau 75% jika (pokok+tetap) < 75% dari total upah (ada tunjangan tidak tetap). Tarif hari kerja: 1,5× (jam 1) + 2× (jam 2 dst). Tarif hari libur mengikuti skema 6 hari/5 hari dengan tangga 2×/3×/4×. Kewajiban tambahan: makan & minum ≥ 1.400 kkal jika lembur ≥4 jam, tidak boleh diganti uang. Sanksi: pidana 1–12 bulan dan/atau denda Rp10–100 juta; ada juga sanksi administratif bila melanggar PP. Kesimpulan Pada akhirnya, kunci pengelolaan lembur yang sehat adalah kombinasi antara kepatuhan regulasi dan desain kerja yang cerdas. Gunakan rumus resmi 1/173, terapkan tarif yang tepat untuk hari kerja maupun hari libur, penuhi kebutuhan 1.400 kkal saat lembur ≥4 jam, dan dokumentasikan persetujuan serta SPL dengan disiplin. Di saat yang sama, benahi akar beban kerja lewat HR Analytics, penilaian kinerja, budaya organisasi, dan pengembangan kepemimpinan supaya lembur benar-benar bernilai bisnis, bukan sekadar menambah jam. Bagikan Recent Article All Posts Family Human Capital Leadership Learning and Development Psychology Perbedaan PKWT dan PKWTT: Pilih yang Tepat untuk Bisnis Anda August 29, 2025/No CommentsRead More Perbedaan KPI dan OKR: Cara Memakainya di Perusahaan August 28, 2025/No CommentsRead More Struktur Job Description: Tujuan, Tanggung Jawab, KPI, Kompetensi August 28, 2025/No CommentsRead More Load More End of Content.

Perbedaan PKWT dan PKWTT: Pilih yang Tepat untuk Bisnis Anda

by
perbedaan-pkwt-dan-pkwtt

Banyak perusahaan masih mencampuradukkan PKWT (Perjanjian Kerja Waktu Tertentu) dan PKWTT (Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu). Padahal, keduanya memiliki tujuan, durasi, konsekuensi, dan biaya yang berbeda. Singkatnya: PKWT cocok untuk pekerjaan berjangka atau selesainya pekerjaan tertentu, sementara PKWTT adalah hubungan kerja tanpa batas waktu (karyawan tetap). Regulasi utama mengenai hal ini termuat dalam PP 35/2021 (aturan pelaksana UU Cipta Kerja) dan pembaruan UU 6/2023. Agar tim Anda tidak salah kaprah, mari kita bedah perbedaan PKWT vs PKWTT, mulai dari definisi, masa percobaan, durasi, hak, hingga kompensasi dan risiko kepatuhan. Selain itu, di sepanjang artikel akan disisipkan tautan internaluntuk pendalaman, misalnya tentang penilaian kinerja, budaya organisasi, dan HR analytics agar praktiknya tetap menyatu ke tata kelola SDM perusahaan. Apa itu PKWT dan PKWTT? PKWT adalah perjanjian kerja berjangka atau berdasar selesainya pekerjaan tertentu. Kerangka PP 35/2021 menegaskan dasar, jenis, jangka waktu, dan kompensasinya. Dengan kata lain, PKWT bukan untuk pekerjaan yang bersifat tetap atau berkesinambungan, melainkan yang durasinya bisa diperkirakan. PKWTT adalah perjanjian kerja tanpa batas waktu (karyawan tetap). Definisi ringkas ini bersumber dari PP 35/2021 dan berbagai penjelasan praktik.  Catatan penting: jika PKWT disusun tidak memenuhi ketentuan, statusnya dapat berubah demi hukummenjadi PKWTT—yang tentu berdampak ke biaya dan kewajiban perusahaan. Untuk mengaitkannya ke sistem manajemen kinerja dan kepemimpinan, Anda bisa membaca: metode penilaian kinerja, evaluasi kinerja kolaboratif, dan kepemimpinan kolaboratif. Masa percobaan (probation): boleh di PKWT? Tidak. Masa percobaan dilarang untuk PKWT. Sebaliknya, probation hanya boleh untuk PKWTT dengan durasi maksimal 3 bulan sebagaimana diatur di rezim UU Ketenagakerjaan/PP 35/2021 dan dijelaskan ulang oleh berbagai rujukan hukum tepercaya.  Dengan demikian, jika Anda menemukan klausul probation di kontrak PKWT, sebaiknya ditinjau ulang. Selain berisiko cacat hukum, hal itu dapat memicu sengketa hubungan industrial. Di sisi lain, untuk PKWTT, pastikan masa probation tertulis jelas, tujuannya objektif, dan evaluasinya terukur, sambil tetap mematuhi ketentuan upah minimum selama masa percobaan. Untuk memperkuat perilaku manajerial selama probation, rujuk: coaching, learning & development, dan kunci kepemimpinan. Jangka waktu & perpanjangan: berapa lama PKWT bisa berlangsung? Di bawah PP 35/2021, PKWT berdasarkan jangka waktu dapat dibuat paling lama 5 (lima) tahun termasuk perpanjangannya. Artinya, kontrak dapat diperpanjang selama akumulasi total tidak melampaui 5 tahun. Jika pekerjaan belum selesai, perpanjangan dimungkinkan, asalkan total durasi tetap dalam ambang tersebut. Penegasan ini berulang kali disampaikan dalam ringkasan resmi dan penjelasan ahli. Sebaliknya, PKWTT tidak dibatasi waktu. Status hubungan kerja berlangsung hingga terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) secara sah sesuai prosedur. Karena itu, sejak awal perusahaan perlu memikirkan governance kinerja, struktur gaji, dan jalur karier untuk karyawan tetap. Lihat: cara menyusun pengembangan karir dan cara membuat job description. Hak, cuti, dan BPJS: apa bedanya? Secara prinsip, pekerja berhak atas perlindungan normatif (jam kerja, upah, BPJS, dan cuti). Cuti tahunan paling sedikit 12 hari setelah 12 bulan bekerja secara terus-menerus, yang berlaku bagi PKWTT dan PKWT sepanjang memenuhi syarat masa kerja (atau pro rata bila disepakati). Ketentuan ini diulas konsisten oleh beberapa rujukan praktik. Namun, dalam praktik, pemenuhan hak cuti bagi PKWT sering dirumuskan proporsional sesuai masa kerja aktual dan ketentuan internal. Oleh karena itu, pastikan klausul cuti di PKWT tertulis dengan jelas agar tidak menimbulkan tafsir. Untuk memperkuat budaya eksekusi sehari-hari, silakan dalami: budaya organisasi dan kepemimpinan & budaya organisasi. Uang kompensasi vs pesangon: ini yang sering keliru PKWT: ketika PKWT berakhir (atau salah satu pihak mengakhiri sebelum waktunya), pengusaha wajib memberikan uang kompensasi yang dihitung proporsional dengan rumus masa kerja/12 × 1 bulan upah. Ketentuan ini bersumber dari UU Cipta Kerja (sebagaimana diubah UU 6/2023) serta aturan teknis di PP 35/2021. PKWTT: pekerja yang di-PHK berhak atas paket PHK (pesangon, penghargaan masa kerja, penggantian hak) sesuai ketentuan alasan PHK dan masa kerja. Ini berbeda esensi dengan kompensasi di PKWT. Rumus kompensasi PKWT bukan pesangon; ia hanya kompensasi atas berakhirnya perjanjian waktu tertentu. Pastikan tim payroll memahami momen pembayarannya—misalnya, jika PKWT diperpanjang, kompensasi dibayarkan ketika periode sebelum perpanjangan berakhir. Untuk aspek tata kelola biaya tenaga kerja dan metrik SDM, simak: HR analytics dan evaluasi kinerja kolaboratif. Risiko kepatuhan: kapan PKWT berubah jadi PKWTT? Apabila ketentuan PKWT dilanggar, misalnya pekerjaan sebenarnya bersifat tetap, ada masa percobaan yang diselipkan, atau kontrak melebihi 5 tahun, statusnya bisa berubah demi hukum menjadi PKWTT. Konsekuensinya, perusahaan menanggung kewajiban layaknya karyawan tetap (termasuk ketika terjadi PHK). Oleh sebab itu, selain menyusun klausul kontrak dengan hati-hati, lakukan audit kontrak secara berkala. Sebagai penguat praktik, silakan baca: peran HR sebagai mitra strategis, apa itu HRBP, dan proses rekrutmen efektif. PKWT vs PKWTT: ringkasan perbedaan praktis Fungsi utama PKWT: fleksibilitas untuk pekerjaan berjangka atau sekali selesai. PKWTT: kontinuitas dan pengembangan jangka panjang. Durasi PKWT: total maksimal 5 tahun (termasuk perpanjangan). PKWTT: tanpa batas waktu. Probation PKWT: dilarang. PKWTT: boleh, maks. 3 bulan, wajib tertulis. Akhir hubungan kerja PKWT: kompensasi (pro rata) saat berakhir. PKWTT: paket PHK (pesangon dkk.) sesuai alasan dan masa kerja. Risiko salah pakai PKWT: jika salah kaprah (pekerjaan tetap, probation, durasi >5 tahun), bisa otomatis jadi PKWTT. PKWTT: perlu tata kelola kinerja, biaya, dan karier yang konsisten. Kapan perusahaan sebaiknya memilih PKWT? Pilih PKWT ketika: Ada proyek berjangka dengan luaran terdefinisi; 2) Pekerjaan musiman atau terkait peluncuran produk; 3) Ketika model bisnis butuh uji coba peran yang durasinya bisa diprediksi. Namun, hindari PKWT untuk fungsi inti & berkesinambungan (misalnya, core operations harian) karena berisiko dianggap PKWTT secara hukum. Di sisi lain, pilih PKWTT saat perusahaan memerlukan stabilitas kemampuan dan investasi jangka panjang dalam pengembangan kompetensi. Agar keputusan ini menyatu dengan strategi manusia, gunakan kerangka seperti job description, person–job fit, L&D, hingga strategi rekrutmen. Contoh kasus singkat (ilustrasi) Skenario: startup logistik memerlukan 150 pekerja untuk peak season 4–6 bulan. Pilihan logis: PKWT berbasis jangka waktu sesuai durasi puncak. Catatan: pastikan tanpa probation, cantumkan cuti/istirahat sesuai ketentuan, dan siapkan perhitungan kompensasi pro rata menjelang akhir kontrak. Skenario: perusahaan manufaktur membuka divisi baru permanen (continuous operation). Pilihan logis: PKWTT untuk menjaga retensi kemampuan dan know-how. Catatan: rancang KPI dan program onboarding agar waktu ramp-up singkat, lalu jalankan coaching serta L&Dberkala. Lihat: penilaian kinerja, coaching, learning & development. Penutup Pada akhirnya, PKWT dan PKWTT bukan soal mana yang lebih “murah”, … Read more

Perbedaan KPI dan OKR: Cara Memakainya di Perusahaan

by
perbedaan-kpi-dan-okr

Di banyak perusahaan, KPI dan OKR sering disamakan. Padahal, keduanya berbeda fungsi dan cara pakai. Singkatnya: KPI adalah indikator kinerja yang memantau kesehatan bisnis sehari-hari, sedangkan OKR adalah kerangka penetapan tujuan (objective + key results) untuk mendorong perubahan dan percepatan prioritas strategis. Dengan memahami perbedaan ini, Anda bisa menata ritme eksekusi yang lebih fokus: run the business dengan KPI, sekaligus change the business dengan OKR.  Sebagai tambahan konteks, Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992) adalah contoh kerangka strategi yang kerap memuat KPI di dalamnya, sementara OKR muncul dari evolusi praktik manajemen tujuan sejak era Andy Grove (Intel)dan dipopulerkan luas oleh John Doerr (termasuk di Google). Karena itu, KPI dan OKR bukan musuh—keduanya saling melengkapi bila disusun dengan jelas. Definisi KPI dan OKR KPI (Key Performance Indicator): metrik terpilih untuk memantau performa yang sedang berjalan; biasanya stabil antar-periode, realistis, dan menjadi “dashboard” kesehatan operasional. KPI sering ditempatkan di kerangka seperti Balanced Scorecard agar menyentuh perspektif pelanggan, proses internal, finansial, dan pembelajaran. OKR (Objectives & Key Results): kerangka tujuan yang mendeskripsikan Objective (arah/ambisi kualitatif) dan 2–5 Key Results (hasil terukur yang menandai tercapainya objective). OKR efektif untuk menggerakkan perubahan, menyelaraskan fokus lintas tim, dan mengajak orang mengejar target aspiratif. Google mendokumentasikan praktik skoring 0,0–1,0 agar tim belajar dari progres, bukan sekadar lulus/gagal. KPI vs OKR: apa bedanya dalam praktik? 1) Tujuan & cakupan KPI: menjaga stabilitas kinerja; contoh: overtime hours, customer response time, defect rate. OKR: menggerakkan perubahan prioritas; contoh: “Mempercepat akuisisi pelanggan UKM” dengan KR seperti “naikkan win rate 5 p.p.” dan “kurangi time-to-productivity AE baru dari 120→80 hari”.Perbedaannya: KPI adalah apa yang dipantau, OKR adalah bagaimana kita mengubah keadaan. 2) Target & ambisi KPI: cenderung komitmen realistis (target tahunan/kuartalan yang bisa dipertanggungjawabkan). OKR: mengizinkan aspirasi (stretch) selama masih masuk akal—bahkan skor 0,6–0,7 sering dianggap kemajuan baik di banyak tim Google.  3) Ritme & kepemilikan KPI: ritme bulanan/kuartalan; dimiliki oleh owner proses (mis. Ops, Finance). OKR: ritme mingguan (check-in) dan kuartalan (review); dimiliki lintas fungsi untuk menembus silo departemen. 4) Struktur & transparansi KPI: daftar metrik + target. OKR: narasi Objective + KR terukur + inisiatif utama; transparansi OKR memudahkan alignment antartim.  5) Relasi satu sama lainOKR tidak menggantikan KPI. Justru, OKR membantu mencapai KPI kritikal dengan fokus dan arah; Anda bisa mengubah “KPI yang seret” menjadi OKR kuartalan untuk memacu perbaikan. Kapan pakai KPI, kapan pakai OKR? Gunakan KPI ketika Anda perlu mengontrol mutu operasi: SLA layanan, akurasi payroll, cost per hire, churn pelanggan, atau defect rate. Pakai OKR ketika Anda ingin mengubah lintasan: meluncurkan produk baru, mempercepat siklus lead-to-cash, menurunkan time-to-hire signifikan, atau menata ulang onboarding agar ramp-up karyawan baru lebih cepat. Kombinasikan bila KPI turun/seret: jadikan objective “Pulihkan kualitas layanan”, lalu tetapkan KR yang menggerakkan perubahan nyata. Sebagai penguat, Anda dapat memadukan dengan praktik SMART goals agar rumusan target tetap spesifik dan terukur. Ini membantu tim membedakan “hasil” vs “aktivitas”. Contoh pemetaan KPI ↔ OKR (B2B go-to-market) Masalah: Time-to-productivity Account Executive (AE) terlalu lama → memukul revenue kuartal. KPI terdampak: time-to-productivity (hari), win rate, pipeline hygiene. OKR Q3: Objective “Percepat ramp-up AE baru agar produktif 6 minggu lebih cepat.” KR1: Time-to-productivity median 120 → 80 hari. KR2: Win rate AE baru +5 p.p. KR3: 100% AE baru lulus sertifikasi sales play level 2. Inisiatif: enablement modular, deal review pekanan, buddy system, playbook keberatan pelanggan. Check-in: skor mingguan (0,0–1,0) + retro bulanan. Untuk memastikan manusia dan sistem bergerak seirama, kaitkan program ini dengan: [Learning & Development] (skema pelatihan & microlearning), [Coaching] (ritme one-on-one manajer–AE), dan [HR Analytics] (dashboard ramp-up & win rate).Lihat: https://psychehumanus.id/learning-and-development/ • https://psychehumanus.id/coaching/ • https://psychehumanus.id/hr-analytics/ Langkah menerapkan OKR berdampingan dengan KPI (5 tahap) Pertama, pilih 3–5 KPI “vital signs” untuk kesehatan bisnis (jangan berlebihan). Tempatkan di kerangka seperti Balanced Scorecard agar menyentuh perspektif pelanggan, proses, finansial, dan pembelajaran.  Kedua, lakukan diagnosis berbasis data: KPI mana yang paling jauh dari target? Di sinilah OKR kuartalan Anda lahir. Rujuk: HR Analytics dan Evaluasi Kinerja Kolaboratif untuk pola analisis dan bias penilaian. Ketiga, tulis OKR yang jelas & terukur. Gunakan panduan Google: tetapkan Objective yang singkat dan menginspirasi, lalu 2–5 Key Results berbasis outcome, bukan aktivitas. Tetapkan skema skoring 0,0–1,0 agar tim belajar dari progres. Keempat, sinkronkan ritme check-in (mingguan) dan review kuartalan. Dokumentasikan keterkaitan OKR dengan KPI agar semua orang melihat benang merah dari upaya perubahan ke hasil bisnis. Untuk memperkuat perilaku, baca: Budaya Organisasi dan Kepemimpinan & Budaya Organisasi. Kelima, rapikan governance: siapa owner KPI, siapa champion OKR, bagaimana escalation path. HRBP dapat memfasilitasi alur ini; lihat: Peran HR sebagai Mitra Strategis dan Apa itu HRBP. Kesalahan umum (dan cara menghindarinya) Mengubah OKR jadi daftar tugas. Ingat, KR harus hasil yang terukur, bukan aktivitas (“mengadakan 10 pertemuan” belum tentu berdampak). Gunakan SMART agar KR fokus pada outcome. Terlalu banyak OKR. Pilih sedikit namun berdampak; lebih baik 1–2 objective tajam daripada 7 yang kabur. Panduan Google menekankan fokus dan grading yang jujur. Tidak menautkan ke KPI. OKR yang berdiri sendiri gampang “terapung”. Kaitkan setiap OKR dengan KPI yang ingin diperbaiki agar makna bisnisnya jelas. Target OKR = target KPI. Bedakan komitmen (KPI) vs ambisi (OKR). Ini memungkinkan tim bereksperimen tanpa mengorbankan run-rate bisnis. Tidak ada belajar berkala. Skor 0,6 bisa berarti kemajuan besar jika KR memang aspiratif. Dokumentasikan “apa yang kita pelajari” di retro kuartalan. Untuk memperkuat konsistensi implementasi di SDM, selaraskan dengan: Penilaian Kinerja, Metode Penilaian Kinerja, Contoh Penilaian Kinerja Karyawan, Cara Membuat Job Description, Person–Job Fit, Teknik Rekrutmen Berbasis Data, Proses Rekrutmen Efektif, Strategi Rekrutmen untuk Startup, Cara Menyusun Pengembangan Karir. Kesimpulan Pada akhirnya, KPI dan OKR bukan soal memilih salah satu. Kuncinya adalah memadukan: KPI menjaga denyut nadibisnis, sementara OKR mengarahkan lompatan perubahan. Karena itu, mulai dari diagnosis KPI, pilih 1–2 area prioritas, tulis OKR kuartalan yang aspiratif namun terukur, lalu kelola ritme check-in dan review secara disiplin. Dengan cara ini, organisasi Anda tidak hanya stabil di hari ini, tetapi juga bergerak lebih cepat menuju tujuan besok. Bagikan Recent Article All Posts Family Human Capital Leadership Learning and Development Psychology Struktur Job Description: Tujuan, Tanggung Jawab, KPI, Kompetensi August 28, 2025/No CommentsRead More Matriks Dampak … Read more