October 4, 2025 - psychehumanus.id

5 Langkah Proaktif Membangun Kembali Kredibilitas Kepemimpinan

October 4, 2025 by Muhammad Nur Khabibulloh

Pemimpin yang sukses tidak hanya mengejar target; mereka berinvestasi pada orang-orangnya. Fokus utama harus dialihkan: Tim yang engaged akan mendorong inovasi, loyalitas, dan dengan sendirinya mencapai—bahkan melampaui—target. Berikut adalah kerangka kerja 5 langkah yang sistematis dan dapat ditindaklanjuti untuk membangun kembali kepercayaan tim Anda: Peka Terhadap Sinyal “Senyap” Tim Ini adalah fase diagnosis. Anda tidak bisa memperbaiki apa yang tidak Anda ukur. Langkah ini mewajibkan pemimpin untuk menjadi pengamat yang aktif. Pilihlah satu atau dua individu yang terlihat paling jelas menunjukkan tanda-tanda quiet quitting—yaitu mereka yang secara konsisten hanya melakukan pekerjaan sesuai kontrak (bare minimum). lakukan Identifikasi kepada anggota tim yang menunjukkan perilaku pasif (passive behavior) (pasif, diam, atau hanya bekerja minimal). Cari tahu apa yang membuat mereka menjauh. Jangan menyimpulkan, tapi kumpulkan data. INGAT, bahwa tujuan utama Anda adalah menggali motivasi mereka, bukan menilai kinerja mereka saat ini. Perlu disadari bahwa perilaku pasif adalah gejala, bukan penyakitnya. Anda harus mencari tahu apakah penyebabnya adalah: Kelelahan (Burnout):Beban kerja terlalu tinggi atau jam kerja tidak masuk akal. Rasa Tidak Dihargai:Kontribusi mereka sebelumnya tidak diakui (lack of recognition). Masalah Hubungan:Konflik dengan rekan kerja atau rasa terputus dari pemimpin (trust issue). KurangnyaSense of Purpose: Mereka tidak melihat dampak pekerjaan mereka terhadap tujuan besar perusahaan. Atau lainnya. Jangan menyimpulkan bahwa mereka malas. Sebaliknya, gunakan data ini sebagai titik awal untuk dialog yang mendalam. Prinsip Keberhasilan Langkah pertama ini: Gali informasi, bukan menyalahkan. Bahkan tanda-tanda kecil (sering terlambat 5 menit, hanya membalas pesan kerja dengan “OK,” menghindari interaksi non-task) adalah data penting. Keberhasilan langkah ini sangat bergantung pada cara Anda mendekati individu tersebut. Fokus pada Pengumpulan Fakta:Jadwalkan pertemuan non-formal (seperti saat minum kopi). Hindari menggunakan kata-kata seperti “mengapa kamu tidak bersemangat?” atau “kamu terlihat malas.” Sebaliknya, gunakan pertanyaan berbasis observasi, misalnya: “Saya perhatikan interaksi kamu di meeting Saya penasaran, ada hal di luar pekerjaan yang mungkin mengganggu fokusmu?” Validasi Perasaan, Bukan Perilaku:Biarkan karyawan tahu bahwa Anda peduli pada well-being Pentingnya Data “Sinyal Senyap”:Perhatikan “data kecil” atau sinyal senyap yang sering diabaikan. Ini bukan data dari laporan bulanan, melainkan data emosional: Respon pesan yang singkat, tidak adanya inisiatif untuk menyapa. Sering menunda masuk kerja atau langsung menghilang setelah jam pulang. Diam, tidak berkontribusi, atau menghindari kontak mata saat berinteraksi. Sinyal-sinyal diatas hanya sebagai indikator krisis kepercayaan yang paling jujur. Mengabaikannya berarti membiarkan quiet quitting berkembang biak. Tingkatkan Kualitas Komunikasi Anda harus menciptakan ruang aman bagi tim untuk bersuara tanpa takut di “ceramahi”, ataupun dihukum. Ubah sesi reporting (laporan) ke sesi one-on-one mingguan. (khususnya untuk leaders). Saya menyebutnya menjadi sesi coaching dan safe space (ruang aman) untuk membangun kepercayaan. 80% sesi harus diisi oleh anggota tim, di mana Anda mendengarkan secara murni (pure listening) dan 20% sisanya adalah panduan Anda. Perubahan ini adalah yang paling kritis. Pemimpin harus menahan diri dari godaan untuk mendominasi percakapan dengan membahas target, deadline, atau memberi instruksi. Alokasikan 80% waktu agar tim yang bicara dan menentukan agenda, sehingga mereka merasa memiliki kontrol atas waktu tersebut. Mendengarkan secara utuh berarti Anda hadir sepenuhnya, menyingkirkan gadget, dan tidak menyiapkan tanggapan atau solusi di pikiran Anda saat tim berbicara. Tujuannya adalah validasi emosi mereka dan memahami sudut pandang mereka dari kacamata mereka. Ini adalah bukti nyata bahwa Anda menghargai suara mereka lebih dari sekadar hasil kerja mereka. Tanyakan pertanyaan terbuka (open-ended questions), seperti: “Apa satu hal yang membuat frustrasi dalam pekerjaan Anda minggu ini?” atau “Bagaimana saya sebagai leader bisa mempermudah pekerjaan Anda?” Dengarkan tanpa membela diri atau memberi solusi instan. Keberhasilan interaksi ini ditentukan oleh kualitas pertanyaan dan respons Anda. Gunakan Pertanyaan Pembuka Kunci: Pertanyaan terbuka (open-ended questions) “memaksa tim” untuk memberikan jawaban yang mendalam, bukan sekadar “ya” atau “baik.” Contoh Fokus Well-being: “Bagaimana perasaanmu tentang beban kerja saat ini?” Contoh Fokus Dukungan: “Apa sumber daya yang paling kamu butuhkan dari saya minggu ini, selain persetujuan?” Jauhi Reaksi Defensif: Ketika tim menyuarakan frustrasi (misalnya, mengeluh tentang proses atau tekanan), insting alami pemimpin adalah membela diri (“Saya membuat proses itu karena…”) atau memberi solusi instan (“lakukan X dan Y”). Kedua hal ini akan menutup komunikasi. Terapkan Jeda dan Klarifikasi: Setelah tim berbicara, tanggapi dengan jeda singkat dan gunakan kalimat klarifikasi empatik, seperti: “Terima kasih sudah berbagi. Saya menghargai kejujuranmu. Untuk memastikannya, apakah saya bisa bantu menguraikan faktor utama yang membuat deadline ini terasa begitu membebani?” Ini menunjukkan Anda mendengarkan dan tidak menghakimi, sehingga membuka pintu bagi kejujuran yang lebih besar. Dengan menerapkan prinsip ini, sesi one on one anda akan bertransformasi dari rutinitas administratif menjadi investasi kepercayaan yang proaktif. Bangun Rasa Memiliki Langkah ini bertujuan untuk mentransformasi mentalitas tim dari sekadar pelaksana (doer) menjadi pemilik masalah (owner). Rasa memiliki (ownership) adalah “antivirus” alami terhadap Quiet Quitting. Coba lakukan: Delegasi keputusan kritis kecil kepada tim. Contoh: alih-alih biarkan tim yang memilih tools atau metodologi untuk mengerjakan projek yang sedang di tangani dan bertanggung jawab atas pilihan tersebut. Delegasi yang efektif bukanlah sekadar memberikan tugas, tetapi memberikan kewenangan untuk mengambil keputusan. Pilihlah area yang high-impact tetapi low-risk bagi tim untuk memulai. Delegasikan ‘Bagaimana’, Bukan ‘Apa’:Sebagai leader, Anda menentukan Apa (hasil yang diinginkan), tetapi Anda mendelegasikan Bagaimana (proses pencapaiannya). Contoh Penerapan:Jika Anda memiliki proyek baru, biarkan tim memilih software manajemen proyek, merumuskan alur kerja internal, atau bahkan menentukan metrik keberhasilan minor. Dengan memberikan kewenangan ini, Anda secara resmi memberikan kedaulatan profesional kepada tim, yang meningkatkan rasa tanggung jawab mereka terhadap kegagalan maupun keberhasilan. Keberhasilan langkah ini dapat diukur dari seberapa besar tim merasa suara mereka mengubah arah proyek. Dukungan Nyata, Bukan Simbolis! Ketika tim mengajukan sebuah keputusan (misalnya, memilih cara atau strategi X), Anda harussecara terbuka mendukungnya di depan manajemen atau stakeholder Jangan meragukan atau memaksakan perubahan setelah tim memutuskan. Ini adalah cara terkuat menunjukkan bahwa opini mereka valid di tingkat yang lebih tinggi. Transparansi dalam Strategi. Libatkan tim dalam diskusi strategi yang lebih besar di awal proyek (fase perencanaan),bukan hanya saat fase eksekusi. Tim harus memahami mengapa keputusan besar diambil, sehingga mereka dapat menyelaraskan keputusan kecil mereka sendiri. Keterlibatan di fase strategis menciptakan kepemilikan intelektual, yang jauh lebih kuat daripada kepemilikan tugas biasa. Jika keputusan yang didelegasikan menghasilkan kegagalan kecil, jangan salahkan tim. Sebaliknya, pimpin sesipost-mortem yang berfokus pada pembelajaran. Hargai Kegagalan yang Konstruktif. Ini memperkuat kepercayaan bahwa mengambil risiko, meskipun gagal, lebih baik daripada pasif (quiet quitting). Pengakuan Tepat Pengakuan adalah bahan bakar kepercayaan. Ini harus lebih dari sekadar bonus akhir tahun. Pengakuan sering disalahpahami sebagai formalitas. Padahal, pengakuan yang tepat adalah alat strategis untuk membangun trust dan memperkuat perilaku yang Anda inginkan. Pengakuan harus specific (spesifik) dan timely (tepat waktu). Berikan pujian publik yang spesifik dan segera. Hindari pujian klise seperti “Kerja bagus, Tim!” Ganti dengan: “Saya sangat menghargai insight Ridwan yang mengubah strategi X sehingga kita hemat waktu 3 jam. Itu kontribusi yang vital.” Pujian yang umum (misalnya, “Tim kita hebat”) tidak berdampak pada kepercayaan … Read more

Kegagalan Kepemimpinan: Jebakan Para Leader – Kompetensi vs Koneksi

October 4, 2025 by Muhammad Nur Khabibulloh

Peringatan Keras Bagi Para Leader: 70% Masalah Tim Adalah Cerminan Kegagalan Kepemimpinan Anda (Studi Kasus Nyata) Catatan Editor: Studi kasus nyata yang terlampir dalam tulisan ini adalah salah satu kasus yang terjadi pada proses pendampingan (coaching) saya dengan klien korporat, secara khusus saat saya mendampingi para pemimpin (leaders) dari klien saya. Jangan Hanya Fokus Target! Mengapa? Karena Kepercayaan adalah Mata Uang Terpenting Kepemimpinan! Di dalam persaingan bisnis yang cepat dan kompetitif saat ini, fokus utama sering kali tertuju pada angka, target, dan inovasi produk. Para pemimpin (leader) dikagumi karena kemampuan mereka merumuskan strategi canggih dan mencapai goal yang ambisius. Namun, di balik target yang tercapai, seringkali tersembunyi sebuah retakan besar yang mengancam kehancuran karier sang pemimpin dan timnya. Faktanya, masalah terbesar dalam tim modern bukanlah produk yang buruk atau pasar yang stagnan, melainkan kepemimpinan. Menurut riset mendalam dari Gallup, 70% varian engagement (keterikatan) karyawan dipengaruhi secara tunggal oleh manajer atau pemimpinnya. Angka ini adalah alarm yang sangat keras: 7 dari 10 kasus tim yang bermasalah, krisis motivasi, atau konflik, akarnya kembali pada cara Anda memimpin. Jika Anda adalah seorang pemimpin, saatnya mengalihkan pandangan dari dashboard kinerja menuju cermin. Masalah ini bukan soal kemampuan teknis (skill), melainkan tentang TRUST (Kepercayaan). Jebakan Para Leader Hebat: Kompetensi vs. Koneksi Mengapa seorang pemimpin yang cerdas, berprestasi, dan berorientasi hasil bisa tiba-tiba dianggap ‘gagal’ oleh timnya sendiri? Jawabannya terletak pada fokus yang salah dan jebakan psikologis yang dikenal sebagai The Competence Trap. Inti Masalah: Hasil yang Terlihat vs. Hubungan yang Dibangun Kebanyakan leader secara naluriah berfokus pada hasil yang terlihat: deadline, target penjualan, dan laporan status. Mereka melupakan investasi pada orang-orangnya yaitu hubungan dan koneksi emosional. Mereka percaya bahwa karena mereka telah mencapai hasil di masa lalu, tim harus secara otomatis percaya dan mengikuti. Ini adalah kesalahan mendasar. Tim tidak hanya mengikuti kepintaran Anda; mereka mengikuti hati dan integritas Anda. Kepercayaan tidak bisa diasumsikan; ia harus diperoleh dan dipelihara setiap hari. Pola Kehancuran: ‘The Silent Killer’ Kepemimpinan Kehancuran kredibilitas jarang terjadi dalam semalam. Ia datang perlahan, melalui pola-pola berikut: Fase Awal (Ilusi Stabilitas): Tim terlihat baik-baik saja. Target “tercapai”. Pemimpin sering merayakan keberhasilan dan berpikir, “Sistem ini sudah berjalan.” Fase Alarm (Tanda-Tanda Kecil): Komunikasi di luar pekerjaan formal berkurang. Ide-ide baru berhenti diajukan. Anggota tim mulai pasif atau, parahnya, ada gosip negatif yang beredar di bawah permukaan (toxic gossip). Jebakan Leader (The Ignorance Loop): Pemimpin sering mengabaikan tanda-tanda ini dengan pikiran, “Ah, ini wajar,” atau “Mereka hanya butuh pelatihan skill.” Padahal, ini adalah alarm merah bahwa kepercayaan sudah terkikis. Fase Krisis (Runtuhnya Reputasi): Masalah kecil yang menumpuk akhirnya meledak, bisa berupa resign massal, kegagalan proyek besar yang tak terduga, atau bahkan bocornya konflik internal. Saat itu terjadi, reputasi pemimpin runtuh, dan seringkali sudah terlambat untuk membangunnya kembali. Namun, ada bentuk kehancuran yang lebih senyap dan sering terlewatkan. Ketika pemimpin gagal menangkap tanda-tanda alarm di fase awal, masalah trust tersebut akan termanifestasi menjadi perilaku yang kini menjadi gejala krisis kepemimpinan global. Perilaku tersebut adalah “Quiet Quitting,” sebuah pengunduran diri secara emosional tanpa meninggalkan meja kerja. Kisah Kejatuhan Diki: Ketika Bintang Korporat Terjebak dalam ‘Kepemimpinan Senyap’ Diki, Manajer SDM yang “Hadir Tanpa Hasil” Latar Belakang Perusahaan dan Peran SDM Diki menjabat sebagai Manajer Sumber Daya Manusia (SDM) di PT. Kencana Grup, sebuah perusahaan yang memiliki sekitar 1000 karyawan dan sedang berada di fase pertumbuhan agresif. Pada skala ini, Departemen SDM bukan lagi sekadar fungsi administrasi penggajian, melainkan harus menjadi mitra strategis bisnis yang fokus pada: Talent Acquisition: Memastikan pasokan talenta berkualitas. Talent Development: Mengembangkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan kebutuhan masa depan perusahaan. Employee Engagement & Culture: Menjaga moral, keterlibatan, dan kesejahteraan 1000 karyawan. Peran Diki adalah krusial sebagai pemimpin tim kecil SDM (dengan 15 staf SDM dan didukung 2 SPV) yang bertanggung jawab merancang dan mengimplementasikan strategi SDM untuk mendukung pertumbuhan perusahaan. Kegagalan Diki secara langsung berarti gagalnya investasi perusahaan pada aset terpentingnya: manusia. Perilaku Quiet Quitting yang Teramati Kasus Diki dapat dianalisis melalui tiga dimensi utama Quiet Quitting; Pembatasan Usaha & Batas Minimum (Absennya Going Above and Beyond) Pemberian Instruksi Minimalis dan Ambigu: Diki hanya memberikan instruksi singkat melalui email atau pesan teks. Ia sering copy-paste prosedur lama tanpa menyesuaikannya dengan kebutuhan tim atau konteks saat ini. Ia sepenuhnya menghindari diskusi mendalam tentang bagaimana suatu tugas harus diselesaikan, fokus hanya pada apa yang harus diserahkan (hasil). Adapun diskusi yang dilakukan, lebih banyak 1 arah! Dari dirinya kepada timnya, bahkan sering kali melakukan judgement dalam suatu forum pertemuan yang tidak didasari dengan data. Mengabaikan Tugas Utama SDM: Tanggung jawab utamanya, seperti penyusunan program pelatihan internal, evaluasi kinerja tahunan, dan pembaruan kebijakan kompensasi, sering tidak diselesaikan dengan baik, terlambat, atau didelegasikan sepenuhnya tanpa pengawasan memadai. Tim lain sering mengeluhkan onboarding karyawan baru yang kacau atau proses rekrutmen yang berlarut-larut. “Nampak Bekerja, Hasil Tidak Jelas”: Diki selalu terlihat di meja kerjanya dan menghadiri rapat yang wajib. Namun, ia menghabiskan sebagian besar waktu untuk tugas administratif yang ringan atau membaca laporan. Tugas-tugas berprioritas tinggi yang membutuhkan analisis strategis dan pengambilan keputusan (esensi kerja manajer) terabaikan. Kurangnya Inisiatif & Keterlibatan Emosional (Disengagement) Pemahaman SDM yang Kurang: Diki menunjukkan pemahaman yang dangkal dan usang terhadap tren SDM modern (misalnya, employer branding, work-life integration, atau mental health support). Ketika timnya menyarankan inisiatif baru, ia menolaknya dengan alasan “itu terlalu ribet” atau “kita tidak punya anggaran,” tanpa melakukan analisis biaya-manfaat. Menghindari Dukungan Tim: Ketika timnya kesulitan atau menghadapi masalah rekrutmen yang kompleks, Diki tidak menawarkan coaching atau bimbingan. Ia hanya bertanya tentang hasilnya saja. Jika timnya menjelaskan kesulitan yang dihadapi, Diki hanya menjawab dengan jawaban ambigu seperti “Ya, coba diakali saja” atau “Itu risiko pekerjaan,” secara efektif mengabaikan kebutuhan timnya. Kontribusi Nol dalam Rapat: Dalam rapat manajemen, Diki jarang berkontribusi pada diskusi strategis di luar departemennya. Jika ditanya, jawabannya umum, tidak didukung data, atau sekadar mengulang poin yang sudah disampaikan oleh orang lain. Disilusi & Kekecewaan (Dampak Psikologis pada Tim) Menciptakan Suasana Tidak Nyaman: Tim SDM Diki melaporkan perasaan stres dan frustrasi yang tinggi. Jawaban Diki yang ambigu saat ada kesulitan membuat mereka merasa tidak didukung dan takut membuat kesalahan. Sikapnya ini secara tidak langsung menekan tim untuk menyelesaikan masalah sendiri tanpa sumber daya atau arahan yang jelas. Erosi Kepercayaan: Timnya mulai kehilangan kepercayaan pada kepemimpinan Diki. Mereka menyadari bahwa jika ada masalah serius, Diki tidak akan menjadi pembela atau pendukung mereka. Ini mendorong tim Diki untuk mengadopsi perilaku Quiet Quitting mereka sendiri, hanya melakukan pekerjaan yang terlihat tanpa berusaha lebih. Dampak Negatif pada Perusahaan: Fungsi SDM yang tidak berjalan optimal (rekrutmen lambat, turnover tinggi di departemen lain) mulai merugikan kinerja seluruh perusahaan. Hal ini secara ironis disebabkan oleh orang yang seharusnya … Read more